Глава 1. Создание интегрированных производственно-корпоративных структур 
(организационно-экономические методы и модели) 
В связи с динамичными изменениями социальных, экономических и политических условий, в которых осуществляется деятельность производственных предприятий, существенно повышаются требования к управлению. Важнейшим мотивом существования любого предприятия (а в вышеупомянутых условиях, в особенности) является ориентация на создание устойчивых преимуществ в долгосрочной перспективе. В частности, этим целям служит возможность расширять (изменять) ассортимент выпускаемой продукции и прибегать к стратегии диверсификации производства.

1.1. Диверсификация производственно-хозяйственной деятельности
	Диверсификация имеет широкое распространение в мировой экономике и, в последнее время, всё больше встречается в практике отечественных предприятий. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности, организациям удаётся добиться конкурентоспособности и рационального распределения ресурсов.
	Для проведения целесообразной и эффективной диверсификации в составе предприятия выделяют группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с чётко выраженной специализацией или целью функционирования, это - стратегические хозяйственные подразделения (СХП) или бизнес-единицы [1, 7, 19]. В одном из вариантов принимаемых стратегий выделенные сегменты предприятия интегрируются с аналогичными бизнес-единицами других предприятий - поставщиков, конкурентов или потребителей, образуя стратегические альянсы.  
	Партнёрские взаимоотношения в альянсах содействуют не только получению новых конкурентных преимуществ, сбережению ресурсов, распределению риска, но также ускоренному продвижению предприятий на новые рынки и созданию перспективной базы для инвестиций. Формирование стратегических альянсов возможно не только при диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но и при формировании (модернизации) снабженческо-производственно-сбытового цикла, в том числе для интеграции маркетинга, производства, разработки продукта или других функций. Необходимо помнить, что в условиях интегрированных производственных структур большое значение имеет наличие  эффективного аппарата управления такими организационными формами.
	Актуальной является потребность в современных методах управления диверсификацией и интеграцией предприятий в сфере промышленного производства с целью обеспечения их эффективного функционирования и конкурентоспособности.
Основной целью настоящей главы является разработка функциональных подходов, а также организационно-экономических методов и моделей формирования эффективных диверсифицированных производственных структур промышленных предприятий в условиях высокой динамики изменений внешней среды. 

1.1.1.	Концепция диверсификации
Важная проблема в управлении компанией - определение момента времени, когда фирма должна принять решение, диверсифицировать ей свою деятельность или нет [1].
Если предприятие (употребляем этот термин в соответствии с [21]) имеет сильное стратегическое преимущество на растущем рынке, то одно направление деятельности может оправдывать привлечение всего внимания и всех денежных средств, имеющихся в распоряжении руководства предприятия. В тоже время, ни одна крупная организация (в смысле [21]) не может бесконечно долго поддерживать рентабельность постоянно растущего бизнеса, особенно в тех отраслях, где уже наметилось перепроизводство. 
Как в отечественной, так и зарубежной литературе приводится множество определений диверсификации [7, 16, 18, 32], подтверждающее разнообразие взглядов на это явление. В работе [30], например, диверсификация - это определение новых направлений деятельности и расширение номенклатуры выпускаемой продукции, а в работе [7] под диверсификацией, в частности, понимается разнообразие, разностороннее развитие.
Обобщая упомянутые подходы и рыночную практику, попытаемся дать следующее определение:
диверсификация – способ управления активами предприятия путем их распределения и перераспределения между различными видами и способами производственной и финансовой деятельности предприятия.
Важно, что является целью управления. Это может быть: снижение рисков, увеличение валовых и удельных показателей эффективности, инвестиции в «завтрашний день», монополизация и квазимонополизация рынка, увеличение доли рынка и множество других стратегических и тактических целевых функций.
Рост происходит либо при расширении производства на конкретных предприятиях для работы с теми же покупателями, либо при поиске новых рынков и поставщиков. Также возможен выход на новые рынки посредством разработки новой продукции для различных групп покупателей [10]. 
Один из подходов стратегического менеджмента состоит в том, что крупные организации прибегают к диверсификации тогда, когда руководство осознаёт, что производственные мощности предприятия и научный потенциал могут быть также эффективно использованы для освоения, производства и продажи новых товаров на новых рынках.
Прежде чем стать глобальной стратегией для современных предприятий, диверсификация прошла сложный путь эволюции, историю которой условно можно разделить на четыре этапа [24], характеризующих становление таких основных элементов как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.
Успех или провал при диверсификации напрямую зависит от способности менеджеров обеспечивать значительный оборот активов, по возможности прибегая к реформированию предприятий и (нередко) продаже некоторых активов. Особое место здесь отводится наличию предполагаемой синергии или синергизма [1, 16, 32]. За основу предлагается принимать определение синергизма, данное в работе [1]. Синергизм - это явление, когда доходы (или иные результаты деятельности) от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.  
Для предприятия синергия является фактором его «ценности», которая позволяет подразделениям предприятия или бизнес-единицам [1, 7, 19] достигать более высокого уровня прибыли (или иного показателя эффективности), чем они имели, функционируя по отдельности. Без образования синергии нет экономического смысла в объединении нескольких предприятий. 
В литературе используют следующее синергетическое неравенство [32]:
NPV() > NPV(B1) + NPV(B2) +….+ NPV(Bn),
где NPV(Bi) – чистая текущая стоимость бизнеса  i, i=1, 2, ...,  n.
Предприятие с «положительным» синергизмом будет иметь конкурентное преимущество перед организацией, в которой этого синергизма не хватает. Существует два очевидных пути измерения синергетического эффекта: оценка сокращения суммарных затрат совместного ведения операций при данном уровне суммарного дохода и оценка увеличения прибыли при данном уровне инвестиций [1]. 
Не всегда удается обеспечить необходимые связи (кооперацию) между подразделениями. Такое явление называется  имитацией диверсификации [32]: предприятия развивают каждое из направлений своей деятельности (бизнес-единицы) по отдельности. В этом случае, даже без построения взаимосвязей между подразделениями, предприятие может добиться роста валовых показателей дохода за счёт успешного использования стратегий лидерства по издержкам или дифференциации продукции. 
Диверсификация - это не только метод повышения эффективности бизнеса, но и способ защиты от риска [27, 28]. Если по тем или иным причинам производство основной продукции перестанет быть выгодным, предприятие избежит больших потерь на время реорганизации за счет опоры на выпуск другой продукции, при наличии стратегии диверсификации. 
1.1.2.	Подходы и виды стратегии диверсификации 
деятельности предприятий
В работах современных учёных, проводящих исследования в области стратегического менеджмента, наиболее часто упоминаются два основных вида стратегии диверсификации – связанная и несвязанная диверсификация [32, 18]. Диверсифицированные предприятия могут быть отнесены к одному или комбинации типов диверсификации, в зависимости от характера взаимосвязей, имеющихся между отделениями предприятий [10]. 
Стратегия диверсификации фирмы может быть названа связанной [32], если менее чем 70 процентов дохода всей организации обеспечивается одним из направлений бизнеса, при том условии, что все направления (бизнеса) связаны между собой тем или иным образом  (ясно, что «70 процентов» - величина условная, однако она указывает на само существование диверсификации).  Кроме того, связанная диверсификация подразумевает, что «сливающиеся» предприятия используют похожие технологии производства и системы распределения, ведут совместные научно-исследовательские работы, а также обслуживают сходные («смежные») рынки. Существующие при связанной диверсификации отделения внутри предприятия могут быть более или менее жёстко связаны между собой. Более жёстко связанная диверсификация подразумевает, что все отделения внутри организации объединяет значительное количество общих ресурсов, технологий, каналов распределения, потребителей и т.д. 
При стратегии «менее жёстко» связанной диверсификации направления бизнеса предприятия объединены только по некоторым вопросам, или такие связи значительно разнятся от отделения к отделению.  
Говоря о связях между подразделениями в организации, следует иметь в виду не только непосредственное взаимодействие различных направлений бизнеса в области операций или средств производства, но и так называемые стратегические активы  - умения и знания персонала или know-how предприятия.
При несвязанной диверсификации, предприятие получает не только другие технологии и производственные ресурсы, но и новые каналы распределения, рынки сбыта и персонал. Диверсификация считается несвязанной, когда организация ведёт различные направления деятельности, не имеющие взаимных связей. Иногда организации, преследующие стратегию несвязанной диверсификации, называются конгломератами [21]. В конгломерате, также как и в случае связанной диверсификации, ни одно из подразделений предприятия не может генерировать более 70-ти процентов от общего дохода [32]. При несвязанных слияниях объединяются направления деятельности, не конкурирующие друг с другом и работающие над различными видами продукции или услугами для разных рынков сбыта. Следует заметить, что при связанной диверсификации упор делается на сотрудничество между имеющимися подразделениями предприятия, а при несвязанной диверсификации на соревнование (состязание, соперничество) между ними [41].
Существует графическая интерпретация понятия связей при диверсификации [32], которая представлена на рис.1.1. 

Ограниченная диверсификация:

A

•	Одно направление деятельности

E

F

•	Доминирующее направление деятельности

Связанная диверсификация 

M

K

N

L

•	Более жёстко 
     связанная диверсификация

•	
T

Q

S

R

Менее жёстко 
     связанная диверсификация

Несвязанная диверсификация

X

W

Z

Y

Рис. 1.1.  Виды диверсификации

Линии, соединяющие окружности с буквами внутри, символически обозначают характер связей между подразделениями предприятия - чем больше линий, тем более тесные взаимосвязи. Различные типы линий подчёркивают несходные отношения между различными отделениями предприятия [10].  
Помимо рассмотренных выше, на рис. 1.1 представлены ещё два вида стратегий, относящихся к ограниченной диверсификации [32, 113]. Эти виды стратегий диверсификации имеют место, когда все или большинство подразделений предприятия относятся к одному и тому же направлению деятельности. 
Предприятие считается однонаправленным, если более чем 95 процентов от общего дохода предприятия генерируется в рамках одного подразделения. 
Доминирующее направление в деятельности предприятия появляется тогда, когда от 70-ти до 95-ти процентов продаж осуществляется в одном подразделении организации. 
В работе [18] предлагается подразделять связанную диверсификацию на вертикальную и горизонтальную (рис.1.2). 

Диверсификация

Несвязанная
(конгломератная)

Связанная

Вертикальная

Горизонтальная

Географическое
расширение

Прямая

Обратная

Расширение спектра продуктов

Рис.1.2. Типы диверсификации 
Под связанной вертикальной диверсификацией подразумевается вертикальная интеграция с присущими ей подтипами: обратная и прямая. Под связанной горизонтальной диверсификацией понимается расширение спектра продуктов и географическое расширение.
Схему, определяющую направления роста при диверсификации в зависимости от используемого вида (типа) и целевого рынка, предложила группа английских учёных [44]. На такой схеме различные виды диверсификации рассматриваются с точки зрения характера используемых технологий и целевых рынков сбыта (рис. 1.3). 

НОВАЯ ПРОДУКЦИЯ
	
		                  Продукция

Покупатели	  
    Сходная                                                                        Несходная	
			 технология                                                                      технология
	
Н
О
В
Ы
Й

Р
Ы
Н
О
К
		     
Прежняя группа	
Горизонтальная диверсификация  	
		
Само предприятие 	
Вертикальная интеграция

Похожая группа	Общий маркетинг                                                   Общий маркетинг 
и технологии                                              
                                 Концентрическая	
		
Новая группа	                                 диверсификация
Общая                                                                      Конгломератная
технология                                                               диверсификация	

Рис. 1.3. Направления роста при диверсификации

Согласно данному подходу, при использовании стратегии конгломератной диверсификации ставится задача обслуживать новые группы потребителей продукцией, произведённой с помощью несходных технологий. При этом, выбор стратегии горизонтальной диверсификации подразумевает работу с прежними покупателями, а технологии могут быть как сходными, так и несходными.
Стратегия вертикальной интеграции делает интегрирующееся предприятие потребителем собственной продукции. Этот вид стратегии может иметь место как при использовании сходных, так и несходных технологий. 
На основе опыта передовых зарубежных предприятий, западными учёными [38] были выделены наиболее характерные стратегии развития, имеющие место на практике. 
Разнообразие возможных стратегий преобразования предприятий представлено в схеме путей диверсификации бизнеса от простой организации, выполняющей одну функцию и производящей один вид продукции, до глобальной международной структуры (рис 1.4). Идея эволюции предприятий основана на предположении о том, что, начиная с простой, каждая последующая организационная структура [21, 5] может быть создана и преобразована в другую структуру в результате разного рода изменений в производственно-хозяйственной деятельности предприятий. 
В зависимости от выбора определённой стратегии развития предприятия, его организационная структура может видоизменяться и переходить на новый более высокий уровень деятельности или преобразовываться в качественно другую структуру.

Простая структура 

Рост предприятия

Функциональная структура

Вертикальная интеграция

Несвязанная диверсификация 

Рост за счёт поглощений

Связанная диверсификация 

 

Движение по кривой опыта

Внутренний рост

Структура с централизованными функциями 

Конгломерат

Совместный внутренний рост

Связанная диверсификация 

Поглощение предприятий, отличных по роду деятельности

Дивизиональная
структура

Глобальная функциональная структура

Глобальный
конгломерат

Движение по кривой опыта

Совместный внутренний рост

Связанная диверсификация 

Поглощение предприятий, отличных по роду деятельности

Глобальная международная структура 

        

 Виды переходных стратегий 

Рис. 1.4. Этапы и стратегии эволюции предприятий

1.1.3. Выбор стратегии диверсификации 
и методы её проведения

Основные преимущества диверсификации вытекают из возможности с её помощью добиваться синергии и повышать ценность предприятия, а также обеспечить снижение рисков [27, 28].
Описанные преимущества в большей  степени характеризуют связанную диверсификацию, а в несвязанной диверсификации этот эффект возникает лишь там, где есть производственные взаимосвязи между подразделениями предприятия.
	Другая характерная черта диверсификации связана с использованием специализированных ресурсов (тот вид ресурсов, использование которого возможно лишь при определённом направлении деятельности [36]). Если предприятие владеет излишним количеством таких ресурсов, продать которые невозможно (например, репутация – «доброе имя», приверженность потребителя или узконаправленные технологии), то диверсификация может позволить всецело использовать эти ресурсы. Очевидно, что специализированные ресурсы также могут быть использованы скорее при связанной диверсификации, чем при несвязанной.
	Что касается финансового аспекта деятельности предприятий, то в диверсифицированных организациях существует так называемый «внутренний рынок капитала» [32, 50]. Такой рынок (в отличие от внешнего рынка капитала) позволяет руководству предприятия распределять денежные ресурсы среди различных подразделений, руководствуясь более точной и подробной информацией о результатах её функционирования и не разглашая эти данные конкурентам [10]. 
С одной стороны, преимущество внутреннего рынка капитала присуще связанной диверсификации, где менеджеры верхнего звена знают значительно больше о том, что происходит в каждом из подразделений, чем старшие менеджеры (топ-менеджеры) предприятий с несвязанной диверсификацией.
С другой стороны, конгломераты также могут всецело использовать этот внутренний рынок, перемещая денежные средства от подразделения к подразделению в зависимости от рыночной конъюнктуры и интересов организации, снижая при этом риск банкротства для предприятия в целом, что особенно актуально при малой прогнозируемости спроса. При эффективном менеджменте конгломераты добиваются улучшения контроля качества продукции и роста эффективности самого предприятия. 
Благодаря наличию возможности совместно использовать навыки управления, планирования и контроля на уровне предприятия, усиливается мотивация персонала. Это характерно для обоих видов диверсификации. Работники предприятия, особенно старшие менеджеры, находят дополнительные возможности для применения своего опыта и знаний по культуре и политике организации, а также для использования налаженных связей. Расширение предприятия укрепляет позиции главных менеджеров и, как правило, повышает их зарплату. 
Проведение стратегии диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия сопряжено с рядом проблем, встающих перед руководством при достижении эффективного функционирования обновлённой организации. 
	Во-первых, с появлением на предприятии нескольких направлений деятельности, почти не связанных между собой, усложняется управление взаимодействием этих подразделений и возникает потребность в особых навыках эффективного распределения финансов. В частности, поэтому успех несвязанной диверсификации чаще всего достигается в развитых, но не высокотехнологичных отраслях, т.к. несколько проще процедура принятия решений по распределению ресурсов в силу заметно большего периода обновления продукции, модернезации производств и т.п.
Во-вторых, при объединении сходных видов деятельности различных подразделений в одно в целях повышения эффективности, может пострадать способность отдельного направления в полной мере удовлетворять нужды потребителей; также снижение репутации одного из отделений может негативно повлиять на всю организацию [32]. 
	В-третьих,	при выборе стратегии диверсификации производства, существует следующая опасность. Работающее в полную силу руководство предприятия может снизить эффективность своей деятельности при появлении новых обязанностей, и/или новое направление деятельности потребует иных управленческих ресурсов для достижения синергического эффекта [1]. 
	Существует также ряд других проблем и рисков достижения эффективного функционирования обновленной организации.
В работе [18] выделяются два возможных пути осуществления диверсификации: внутренний рост (проведение диверсификации деятельности существующего предприятия) и внешний рост (диверсификация путём слияния и поглощения). 
В российских условиях получили распространение оба пути [18]. Хотя диверсификация может быть достигнута за счёт внутреннего роста посредством создания нового предприятия, расширение путём создания новых продуктов и выхода на новые географические рынки часто подразумевает приобретение дополнительных ресурсов у существующих участников рынка [11]. 
Такой рост возможен с помощью покупки предприятия уже имеющего в распоряжение требуемый вид ресурсов (поглощения). В этом случае поглощаемые предприятия обменивают свои акции на акции новой организации, как правило, на выгодных для себя условиях. Диверсификация возможна также при образовании какого-либо стратегического альянса, типа совместного предприятия. 
Стратегические альянсы имеют достаточно противоречивое описание в литературе, где их место при диверсификации предприятия недостаточно чётко определено. 
Авторы [18] определяют создание альянсов как квазиинтеграцию (тип вертикальной интеграции) между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности. 
В работе [32] образование стратегических альянсов рассматривается как имитация диверсификации. Другие авторы [21,49] говорят о стратегических альянсах как об эффективном методе проведения диверсификации, который является чрезвычайно популярным путём интеграции производства передовых отечественных и зарубежных предприятий. 
Интеграция и диверсификация производства являются неразрывными понятиями в стратегическом менеджменте современных предприятий.
	Обобщая наработки отечественных и зарубежных учёных по вопросу диверсификации производства, на настоящий момент можно сделать следующие выводы:
1.	Имеется множество словесных определений понятия "диверсификации" [7, 16, 18, 32], подразумевающих различные явления на предприятиях, но отсутствует единая общепринятая трактовка этого процесса.
2.	 Выделены несколько видов стратегии диверсификации предприятий [18,4,6,32], но не разработаны формализованные показатели для характеристики таких стратегий при их применении на практике.
3.	Существует схема этапов и стратегий эволюции предприятий и преобразования их организационных структур в зависимости от выбранной стратегии [38]. При этом, в литературе отсутствует система показателей, определяющих ту или иную организационную структуру, что затрудняет применение предложенной схемы реальными предприятиями из-за разночтений при их привязке к той или иной структуре.  
4.	Многие преимущества, недостатки и причины проведения стратегий диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятий представлены в литературе обобщённо и являются спорными с точки зрения целесообразности их внедрения, поскольку мотивы выбора той или иной стратегии не сопоставлены с этапами функционирования предприятия.

1.2. Методы интеграции производственных структур 
на основе стратегических альянсов

Рассмотрим проблему развития стратегических альянсов при диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 

1.2.1. Концепция стратегических альянсов 

В современных условиях роста внутренней и международной конкуренции, сокращения жизненного цикла изделий, увеличения стоимости ресурсов, а также при постоянно растущем спросе на новые технологии, стратегические альянсы становятся привлекательной стратегией для многих предприятий. 
Чтобы добиться международного признания, предприятие должно не только иметь организационно-техническую базу современного уровня, но и развиваться в согласии с достижениями мировой промышленности и с учётом местных условий функционирования. Обособленная организация далеко не всегда будет обладать всеми ресурсами и стратегическими навыками, достаточными для достижения конкурентоспособности на мировом рынке. Возникает потребность в проведении интеграции отдельных предприятий с целью повышения эффективности их функционирования [12].
Любое объединение (интеграция) предприятий в широком смысле - это ассоциация [7]. Существует множество различных промышленных ассоциаций, наиболее популярные из которых являются разновидностями стратегических альянсов. Заключение альянсов - это один из наиболее быстрых и доступных путей реализации глобальной стратегии и представляет собой "мягкую" организационную форму интеграции предприятий [6], которая позволяет вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. Этот факт приобретает особую значимость в современных условиях хозяйствования, поскольку позволяет не снижать темпов развития системы и не уменьшать гибкость реакции на изменения внешней среды [16].
В обобщённом виде, в соответствии с зарубежными понятиями о стратегических альянсах, этот вид организации имеет место тогда, когда две или более независимых организации сотрудничают в разработке, производстве, или продаже продуктов или услуг [42]. 
В отечественных источниках существуют разнообразные определения стратегических альянсов, наиболее полное из которых представлено в работе [19]. Здесь под термином стратегический альянс понимаются межорганизационные соглашения, которые: компенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников; соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнёров; имеют целенаправленные рациональные идеи для связей одной фирмы с другой. В работе [19] также предлагается использовать определение Майкла Портера, который понимает стратегические альянсы как долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм.
Ранее стратегические альянсы воспринимались как возможная организационная форма только для корпораций-гигантов. В настоящее время работать обособленно больше не представляется возможным для многих предприятий. С середины 80-х годов число стратегических альянсов в мире ежегодно возрастало более, чем на 25% [19]. Формирование альянсов позволяет распределить риск неудачи среди нескольких организаций, в то время как, действуя в одиночку, предприятия значительно повышают вероятность собственного банкротства. 
Существуют разные взгляды на смысл и роль альянсов [25]. Если рассматривать смысл создания стратегических альянсов как достижение взаимовыгодных целей каждой из материнских организаций, то такие партнёрства можно определить в качестве промежуточных кооперационных соглашений о потоках и взаимосвязях с использованием ресурсов и управленческих структур независимых организаций для совместного достижения целей организаций-партнёров в соответствии с их корпоративными миссиями [46]. Взаимная выгода не подразумевает равную выгоду, но означает, что стороны, вступающие в альянс, получают планируемую выгоду в соответствии со сделанными вложениями.
Если сделать акцент на распределении ресурсов, то стратегические альянсы могут рассматриваться как соглашения между двумя или более сторонами в целях обмена знаниями или ресурсами, которые могут быть необходимиыми для обеих сторон [45]. Определённый долгосрочный контракт, имеющий место в стратегических альянсах, обычно подразумевает обмен или/и объединение некоторых, но не всех, ресурсов организации с одной или несколькими организациями.
Большое значение имеет уникальность создаваемого партнёрства, поскольку именно из уникальности альянсов следует их способность к созданию конкурентного преимущества для материнских предприятий. Конкурентное преимущество может обеспечиваться, когда хотя бы один из партнёров вносит в альянс специфические знания о процессе производства (например, сборка, уменьшение размеров, покрытия и т.д.), которые являются критичными для свойств конечного продукта [25].
При образовании стратегических альянсов руководство предприятия, как правило, ставит целью улучшить его конкурентную позицию либо на внутреннем, либо на международном рынке. В зарубежной литературе сформулировано пять характерных тенденций современного международного бизнеса, которые обуславливают широкое использование стратегических альянсов большими многонациональными предприятиями. Вкратце, эти явления можно описать следующим образом [43]:
1.	Растущая интернационализация при усилении конкурентной борьбы.
2.	Необходимость для предприятий удерживать влияние на национальных рынках и адаптироваться к местным условиям.
3.	Быстрое развитие технологий.
4.	Повышенный спрос на системные решения.
5.	Появление множества новых конкурентов. 

Для российских предприятий актуальность процессов интеграции и поиска новых форм кооперации обусловлена падением спроса и объёмов производства, нехваткой инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов и неопределённостью перспектив [21].
Используя синергию альянса, предприятия быстро развиваются благодаря эффективному слиянию знаний, навыков, финансовых средств, технологий, инфраструктуры, средств производства и т.д. В рамках стратегических альянсов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности её членов [6].     
Важным мотивом создания стратегических альянсов является борьба с неопределённостью [34, 25, 28]. В то же время, эти организации скорее являются "средством защиты" от неопределённости внешней среды и несовершенства рынка, чем методом манипулирования и влияния на внешнюю среду. Выделяют два основных источника неопределённости внешней среды: неопределённость спроса и неопределённость конкурентной среды [39]. 
При образовании стратегических альянсов предприятия придерживаются либо наступательной, либо оборонительной политики. Другими словами, альянсы могут использоваться или как выгодный путь для расширения стратегического потенциала, или как средство контроля рынка за счёт сокращения конкуренции.
Если проанализировать два критерия стратегического позиционирования - стратегическая важность альянса для предприятия и его позиция на рынке, можно выделить четыре основных мотива [43] образования стратегических альянсов (рис. 1.5.). 

Позиция предприятия на рынке

Лидер                                Не лидер

Стратегическая важность альянса для предприятия

                  Второстепенная          Основная              

Стратегия подражания

Стратегия 
защиты

Стратегия удержания позиции

Стратегия реорганизации

    Рис.1.5. Мотивы для образования стратегических альянсов.

Вступая в партнёрство, предприятие может выбрать одну из четырёх возможных стратегий функционирования: стратегию защиты  (с целью получить доступ на рынки и/или к технологиям и ресурсам), стратегию подражания (с целью усилить свою конкурентную позицию, делая её жизнеспособной), стратегию удержания позиции (с целью получить максимум прибыли от своего положения на рынке) или стратегию реорганизации (с целью обеспечить некоторый потенциал для последующего самостоятельного функционирования отделения вне материнской организации). 

1.2.2. Виды стратегических альянсов и их классификация

За последнее десятилетие появилось множество видов стратегических альянсов: от совместных предприятий до партнёрств без акционерного участия, например, на основе технологических лицензий или соглашений по маркетингу. Вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции предприятий, а дополняют их - происходит расширение многообразия форм [6].
В отечественной литературе по стратегическому менеджменту не существует единого жёсткого разграничения, позволяющего делить промышленные ассоциации на альянсы и не альянсы, но в работе [19] предлагается совокупность признаков, по которым можно характеризовать ту или иную организационную форму как стратегический альянс. 
Руководствуясь данным подходом, к стратегическим альянсам следует отнести такие известные в отечественной литературе виды интеграции предприятий, как концерн, консорциум, картель и совместное предприятие. Классификация этих наиболее распространённых организационных форм стратегических альянсов представлена на рис. 1.6. Согласно наиболее характерным признакам каждой из представленных здесь организационных форм [7, 18, 19, 21], проанализированы варианты организационно-хозяйственных единиц, с которыми может быть создан стратегический альянс.

Предприятие, создающее стратегический альянс

Конкурент

Консорциум

-	создаётся на основе соглашения
-	нет организационной структуры
-	управляется выборным руководителем
-	осуществление науко- и капиталоёмких проектов

КАРТЕЛЬ

-	ограничение конкуренции 
      между партнёрами
-	часто соглашение по условиям сбыта, также квотирование объёмов производства
-	наличие системы принуждения
-	одна отрасль

-	

Совместное предприятие

-	в числе учредителей имеется хотя бы один иностранный инвестор
-	часто юридически самостоятельная организационная единица
-	деятельность регулируется законодательством

Концерн

-    производственный характер
-	партнёры контролируются через систему участия в капитале с помощью норм хозяйственного права
-	управляется советом директоров
-	имеется научно-технический и организационный центр

Поставщик

Партнёр по НИОКР

Посредник

Потребитель

Рис. 1.6. Классификация организационных форм стратегических альянсов

Варианты организационно-хозяйственных единиц,
 с которыми может быть создан стратегический альянс

Возможные организационные формы стратегических альянсов

	Другие существующие формы интеграции, такие как синдикат, трест, не подходят под принятое определение стратегического альянса, поскольку в синдикате предприятия утрачивают свою коммерческую самостоятельность, а в тресте - также и производственную самостоятельность [21]. 
При диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия возникают ещё такие формы объединений как финансово-промышленная группа и холдинг [7, 16, 18, 19, 21], подразумевающие наличие разнообразных финансовых отношений между участниками. Ввиду сложности их однозначного определения, эти структуры предлагается также не включать в понятие стратегических альянсов.
В зарубежной литературе существует теория альянсов, базирующаяся на двух ограничениях: цель альянса (стратегический или оперативный) и стороны альянса (конкуренты против не конкурентов). Здесь выделяют следующие типы альянсов: конкурентный альянс, соглашение о сотрудничестве, картель и  соглашение о выполнении совместной работы (рис 1.7).

Партнёры по альянсу

Конкуренты              Не конкуренты

Цель альянса

             Оперативная     Стратегическая

Соглашение о сотрудничестве

Конкурентный

Соглашение  о выполнении совместной работы 

Картель

	

Рис. 1.7. Виды стратегических альянсов 
в зависимости от целей и позиций партнёров 

Наиболее распространённым видом промышленных ассоциаций является концерн, который определяется как объединение (часто многоотраслевое) организационно связанных между собой предприятий, контролируемых через систему участия в капитале [7].
В отечественных источниках картель определяется как объединение фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности предприятия, причём участники не утрачивают юридической, финансовой, производственной и коммерческой самостоятельности [6, 21]. 
Соглашение может касаться цен, рынков сбыта, объёмов производства и продажи, ассортимента и т.д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции. Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договорённостей. 
Этот вид стратегического альянса является одним из наименее дорогостоящих способов помощи отраслям, серьёзно пострадавшим в результате общего спада в экономике. 
Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях участников, и партнёрскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов и целей [6].
В зависимости от количества ресурсов, вложенных предприятиями в альянс, и потенциальных пользователей результатов совместной работы определяются четыре характерных вида стратегических альянсов [37, 43]: специализированное объединение, консорциум, проектное совместное предприятие и полноправное совместное предприятие (рис. 1.8). 

Вложение ресурсов партнёрами

    Достаточное для              Достаточное для
краткосрочных работ            долгосрочного            функционирования

Пользователи результатов совместной работы

        Образованный     Материнские
               альянс                компании        

Консорциум

Специализированное объёдинение

Полноправное совместное предприятие

Проектное совместное предприятие

Рис. 1.8. Виды стратегических альянсов в зависимости от количества вложенных ресурсов и характера распределения результатов совместной деятельности

Материнские компании вкладывают в специализированные объединения ресурсы, достаточные для совместных действий, результаты которых будут полностью возвращены самим партнёрам по альянсу. В консорциум участники вкладывают большую часть собственных ресурсов, но также распределяют плоды совместных работ между партнерами. 
В отечественных источниках консорциум [21] определяется как одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наукоёмких и капиталоёмких проектов, в том числе международных. Данная форма интеграции способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объёмы инвестиций для реализации капиталоёмких проектов [6].
Проектное совместное предприятие подразумевает создание общей организации при незначительных вложениях ресурсов. Итоги работы, за исключением финансовых результатов (дивиденды, гонорары и т.д.), не распределяются между материнскими организациями, а остаются в новом предприятии.
В полноправное совместное предприятие партнёры вкладывают значительное количество ресурсов, а образованное предприятие также вправе аккумулировать нефинансовые результаты сотрудничества. 
Материнские компании обычно имеют равноправие в принятии решений и контроле за деятельностью совместного предприятия [21]. При этом, отношения между предприятиями-партнёрами и их руководителями должны строиться на взаимном доверии и уважении. Прибыли от такой независимой организации делятся между партнёрами в соответствии со сделанными инвестициями.
В работе [21] совместное предприятие определяется как международная фирма, создающаяся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. 
Потенциал партнёров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, а их характеристики должны наилучшим образом взаимно дополнять друг друга.  
Тип партнёров по совместному предприятию и их отношения за границами соглашения тоже важны. Если оба участника занимаются одним и тем же видом бизнеса и желают создать совместное предприятие для достижения общих целей, то это - "горизонтальное совместное предприятие". Когда партнёры работают на различных ступенях производственного цикла или выполняют похожие операции, а совмещают предшествующие или последующие звенья в процессе, то это - "вертикальное совместное предприятие". Совместное предприятие, планируемое для работы в области, не связанной с текущей деятельностью партнёров, называется "конгломеративным совместным предприятием" [40]. 
Растущая популярность совместных предприятий связана с тем, что, несмотря на очевидные сложности с осуществлением общего контроля, такие предприятия обладают целым рядом существенных преимуществ при организации снабжения и управления активами на стадии расширения. 
 Стратегические альянсы, не являющиеся совместными предприятиями, могут быть разделены на две группы: альянсы с акционерным участием и альянсы без акционерного участия [32]. 
Если сотрудничающие фирмы согласны работать вместе ради разработки, производства или продажи продуктов или услуг, и при этом они не приобретают акции друг друга и не формируют независимую организацию для управления совместной работой, то такой альянс будет не акционерным. В этом случае сотрудничество между фирмами ведётся непосредственно через контракты. 
В альянсе с акционерным участием, члены соглашения кроме заключения контрактов приобретают акции партнёров, иногда обмениваются акциями.
Партнёрства также бывают национальными и международными (предприятия находятся в одной или разных странах), внутриотраслевыми (между конкурентами) и межотраслевыми (ресурсы распределяются по различным отраслям в поиске новых рыночных возможностей). 
Принимая решение о выходе в новую отрасль, руководство предприятия должно тщательно проанализировать условия принятия такой стратегии [30]. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры. 
Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов. Если соответствующий уровень прибыли в отрасли не обеспечивается, организация должна находить возможность реструктурировать отрасль или усиливать своё конкурентное преимущество таким образом, чтобы получать прибыль заметно выше средней прибыли в отрасли. 
Выход в новую отрасль должен быть взаимовыгодным для формируемого альянса и корпорации в целом.
Стратегические альянсы могут быть не только простыми, объединяющими лишь технологические или рыночные ресурсы двух предприятий, но и сложными, вовлекающими несколько предприятий из разных стран. Результатом, в частности, может являться переплетение связей предприятий, конкурирующих между собой в различных товарных группах. Готовность корпораций образовывать множество связей с другими организациями в зарубежной литературе иногда называют "стратегией спрута" [49]. Многие передовые компании из Японии, США и Европы используют эту стратегию для создания сети стратегических альянсов.
В работе [19] подчёркивается, что сама по себе та или иная структура альянса не ведёт к успеху, а лишь обеспечивает основу для его функционирования. В зависимости от целей предприятий-партнёров, менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных форм.
	Классификация причин создания стратегических альянсов. На формирование альянсов в основном оказывают влияние технологические и рыночные факторы [49]. Когда рынки сокращаются или переполняются, а технологии меняются с такой скоростью, что обособленные организации не могут обеспечить необходимые вложения, образуются стратегические альянсы.
	Стратегические альянсы различаются по объединяемым функциям в зависимости от того, совмещают ли предприятия маркетинг, производство, разработку продукта или другие функции (рис.1.9). Например, маркетинг может быть совмещён предприятиями, товары или услуги которых дополняют друг друга на рынке. 

Рис. 1.9.  Классификация факторов организации стратегических альянсов 

организации

Имидж предприятия

масштабе производства:

-

отсутствие 
спроса 
на продукцию

судебные

иски

риска на:

промышленности

Состояние отрасли

- 

дублирования

исключение

 

-

рентабельности

повышение

 

-

снижение затрат

 

-

экономия на

 

-

защита доли рынка

 

-

преимущества:

конкурентного

Усиление/удержание

 

-

и разработки

ислледования

затраты на

 

-

Разделение

риска

ограничение стратегического

 

-

рынок

ускоренный вывод продукции на

 

-

доступ к новым технологиям

 

-

разработки

совершенствование процесса

 

-

Частные

заведения

Учебные

учреждения

Государственные

материалам

сырью и

Доступ к

и разработка

исследования

Совместные

технологий

Передача

умениям

знаниям и

 

-

дованию

обору-

 

-

фондам

 

-

ресурсам:

доступа к

Получение

кация

Диверсифи-

распределения

сети

Расширение

Технологический

Рыночный

АЛЬЯНС

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

высокие технологии)

(

Растущая

Развитая

	Такие альянсы образуются для того, чтобы создать или усилить осведомлённость покупателя о преимуществах взаимодействия партнёров по одному или нескольким аспектам маркетинга.
Если для предприятий, работающих в развитых отраслях промышленности, при выборе партнёров важную роль играют рыночные факторы, то для фирм, работающих в растущем секторе или с высокими технологиями, важны другие характеристики потенциального партнёра. 
Например, передача технологий посредством организации стратегического альянса стала популярной по причине интенсивного спроса на новые технологии, роста затрат на научно-исследовательские работы и тенденции к сокращению жизненного цикла изделий. В широком смысле, передача технологий подразумевает процесс применения новых идей (изобретений, знаний, информации), возникших в одной организации, для целей другой организации. При этом предприятие имеет возможность объединиться не только с другой частной организацией, но и с государственным учреждением или учебным заведением [49]. 
Вступая в стратегический альянс, предприятие может получить доступ либо к похожим, либо к отличным от имевшихся у него ресурсов, которые, соответственно, необходимы либо для снижения затрат, либо для создания конкурентного преимущества. Для того чтобы преуспевать, предприятие должно добиться заметного отличия от конкурентов по критериям, существенным для потребителей. Как правило, это - лучшее качество, быстрая реакция на изменение спроса или долгосрочные отношения с покупателями [30]. Наиболее существенные преимущества проявляются в том, что их носитель занимает выгодную конкурентную позицию.
Динамичные и новаторские организации могут превзойти даже укоренившихся конкурентов, пользующихся преимуществом масштаба или низкой себестоимостью производства в сочетании с устаревшими методами организации работы.
В то же время, наличие отличительной продукции не исключает возможности конкурировать по издержкам производства, поскольку высококачественная продукция реже бракуется и требует меньших затрат на гарантийный ремонт, что в конечном итоге может значительно снизить общие издержки предприятия.
	Анализ недостатков стратегических альянсов и потенциальных проблем при их формировании. Несмотря на то, что альянсы, как показано выше, являются эффективным средством реализации корпоративной стратегии, такие объединения обладают рядом существенных недостатков. 
Альянсы могут вносить искажения в позиционирование предприятия, усложнять координацию, замедлять инновационный процесс [30], а также создавать другие трудности для функционирования организации. Поэтому предприятие не должно полагаться на своего партнёра в получении доступа к активам, жизненно важным для её конкурентного преимущества, стоит лишь использовать стратегический альянс как переходное формирование, помогающее развить  сильные стороны предприятия и получить необходимые знания.
Для того, чтобы любой стратегический альянс явился источником длительного конкурентного преимущества, он должен быть редким и дорогостоящим для копирования конкурентами [33].
Перед предприятием, вступающим в стратегический альянс с представителями той же отрасли, стоит вопрос: будет ли выгода, полученная посредством такого альянса, больше, чем конкурентная угроза, которая создаётся через эту форму сотрудничества?
В рамках стратегического альянса опасно передавать партнёру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации [6]. Следует также предвидеть потенциальные проблемы, связанные с обманом в альянсах. Такие явления получили названия: неблагоприятный отбор, моральный риск и "ограбление" [32]. 
При неблагоприятном отборе потенциальный партнёр по альянсу искажает ценность знаний и умений, которые он привносит в альянс. Подобная проблема решаема только при достаточно полном и разностороннем описании условий в контракте. Моральный риск возникает в процессе выполнения предприятиями формальных обязательств контракта и заключается в том, что партнёр по альянсу предоставляет ресурсы более низкого уровня и качества, чем было обещано. Данная угроза связана не только с неполнотой условий контракта, но и отсутствием возможности постоянного наблюдения за действиями партнёра.
	Проблема "ограбления" связана со злоупотреблением специализированными вложениями партнёра по альянсу, который в силу контракта попал в зависимость от "грабящей" организации. Такая опасность обычно присутствует, например, при заключении контрактов по интеграции производства. 
Некоторые проблемы функционирования стратегических альянсов могут привести даже к их распаду. Во-первых, вероятной причиной разрыва отношений между партнёрами является недостаток взаимного доверия. Во-вторых, развитию активного делового сотрудничества препятствует несоответствие ожиданий партнёров. Альянс состоится только в том случае, если эти разногласия будут урегулированы на начальной стадии работы, а последующие действия будут вестись в соответствии с интересами обеих сторон. В-третьих, вредное влияние на эффективность альянсов оказывают изменения внешней среды организаций. В таких случаях партнёрам приходится бороться с иным видом неопределённости, чем предполагалось при образовании альянса, а преимущество объединения разного вида ресурсов может оказаться не столь действенным. Наконец, действуя в интересах альянса, предприятия частично теряют свою гибкость в стратегическом плане.
При объединении независимых организаций будет неотъемлемо присутствовать проблема взаимодействия различных корпоративных культур. Для того, чтобы приспособиться к созданию эффективного стиля управления стратегическим альянсом, партнёрам стоит попытаться подстроить свою корпоративную культуру под этот новый стиль. Необходимо также знать и понимать не только национальные культурные отличия, но и разницу между организациями, работающими в одном и том же регионе. Для полноценного функционирования альянса важно существование общей ориентации на успех на всех уровнях предприятия.
	 Очевидно, что вступление в стратегический альянс требует оценки потенциальных затрат и приобретений, поскольку соглашение будет иметь смысл только в том случае, если предприятие приобретёт больше, чем потеряет в силу затрат на работу альянса.  
Из сказанного выше следует, что первейшая цель образования стратегического альянса - позволить партнёрам извлечь всю пользу из кооперации, одновременно минимизируя вероятность того, что сотрудничающие фирмы будут не честны в своих соглашениях. Например, если какая-то организация соглашается на альянс, её руководству необходимо проанализировать все полезные вложения, которые делает данное предприятие в альянс (уникальная технология, рыночная позиция, средства производства и т.д.), и заключить контракты, предусматривающие юридическую ответственность за нарушение условий соглашения.
Необходимо подчеркнуть, что стратегический альянс – это "штучный товар", который требует творческого подхода, планирования и анализа для формирования и поддержания взаимовыгодных отношений. В случае грамотного подхода такие организационные формы играют важную позитивную роль в стратегии как лидирующих больших, так и малых организаций. Например, для небольших предприятий, находящихся в отдалении от крупных городов, альянсы могут быть средством расширения деловой активности и обеспечения конкурентоспособности в рамках данного региона.
Наилучшие альянсы отличаются высокой избирательностью. Они, как правило, сфокусированы на каком-то определённом виде деятельности и на достижении определённого конкурентного преимущества [30]. Стратегические альянсы, охватывающие многие виды деятельности и рынки, имеют тенденцию к сдерживанию собственного развития предприятия, вытесняя необходимость поддержания торговой марки организации и совершенствования её собственной продукции.
	Несмотря на очевидные сложности функционирования, число стратегических альянсов значительно возрастает с каждым годом в большинстве отраслей промышленности. Эффективность этих образований в основном зависит от политики организаций, вступающих в альянс и их отношения к заключаемому соглашению. Важно определить: в какой момент деятельности организация должна принимать решение о создании стратегического альянса, по каким критериям предприятию следует выбирать партнёра, а также от каких факторов зависит успех соглашения. 
	Обобщая наработки российских и зарубежных учёных по вопросу стратегических альянсов, можно сделать выводы:
1.	Взгляды на смысл создания стратегических альянсов и их роль в деятельности предприятий значительно разнятся, что усугубляется отсутствием единого определения этой формы интеграции предприятий.
2.	Мотивы создания стратегических альянсов для предприятий обычно классифицируются только в зависимости от общей стратегии организации или состояния всей отрасли промышленности. При этом не определена связь между конкретными проблемами в процессе деятельности предприятий и рекомендациями по их решению с помощью образования стратегического альянса    
3.	Широко освещён вопрос наличия потенциальных проблем организации и управления стратегическими альянсами, но не разработан универсальный алгоритм формирования и функционирования стратегических альянсов в условиях нестабильности внешней среды.
Автор работы [7] подчёркивает, что "на практике проблематику организационных структур часто исчерпывают организационной схемой, характеризующей лишь статическое положение структуры, иногда рассматривают функции, права и ответственность и очень редко анализируют цели, их содержание и способы реализации во взаимосвязи с внешней средой". 
Анализ, проведённый выше, подтвердил это высказывание. Итак, выявлена потребность в разработке методов и моделей развития производственных интегрированных структур в условиях нестабильности внешней среды. 

1.3. Критерии оптимизации процессов преобразований диверсифицируемого предприятия
	Постоянно и трудно предсказуемо изменяются условия внешнего окружения. На все эти изменения промышленно-сбытовая система (ПСС) должна постоянно и адекватно реагировать. В такой ситуации недостаточно оптимизировать одну или несколько  сторон деятельности компании. Преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему. Преобразования на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: маркетинг, финансы, кадры, организационную структуру, бизнес-процессы, производственные мощности, информационные технологии и многое другое. Изменения в одной функциональной подсистеме сопровождаются соответствующим изменением в других.
1.3.1. Функционирование управленческих структур
	Управленческая структура – упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между субъектами управления. 
	На управленческую структуру влияют различные факторы. Прежде всего - масштабы и организационная структура организации. Большое значение имеют характер деятельности организации и территориальное размещение подразделений, специализация производств и используемые технологии. Существенны сложившиеся затраты на управление, наличие специалистов, имеющих необходимую квалификацию и навыки, сложившиеся неформальные связи. 
	Уровень руководства – это место менеджера в иерархической системе управления. На высшем уровне руководства находятся первые лица – руководители организации (top-managers - топ-менеджеры). У них нет непосредственных начальников, зато есть подчиненные-управленцы (т.е. руководители, менеджеры). Примерами являются директор завода и главный инженер. 
	К нижнему уровню руководства относятся линейные менеджеры, руководящие непосредственными исполнителями. У линейных менеджеров есть непосредственные начальники, но среди их подчиненных менеджеров нет. Примеры – бригадир и мастер на одном из участков завода.
	Менеджеры среднего уровня руководства подчиняются менеджерам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении менеджеров. Начальник участка и начальник цеха, в который входят несколько участков – руководители среднего звена. 
	Норма управляемости (диапазон контроля) – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. На высшем уровне руководства – это 3-7 человек. (Здесь существует значительный разброс мнений. Возьмем условные [т.к. это существенно зависит от вида производства, географии, … и множества других факторов] усредненные данные). На среднем – 10-15 человек. На низшем – до 25-30 человек.
	Так, узкой специализации работ в организации соответствует низкая норма управляемости. Соответственно организация имеет «высокую» организационную структуру, управленческая иерархия имеет много уровней (руководитель организации – руководитель управления – руководитель отдела – исполнитель). 
	Широкой специализации работ в организации соответствует высокая норма управляемости и соответственно «плоская» организационная структура (руководитель организации – специалисты и исполнители). 
	Пример функциональной структуры управления предприятия (в сокращении). Руководителю предприятия подчиняются заместитель по производству, заместитель по финансам и экономике, заместитель по планированию. Заместителю по производству подчиняются цех 1, цех 2, цех 3, цех 4. Заместителю по финансам и экономике подчиняются бухгалтерия и отдел труда и зарплаты. Заместитель по планированию подчиняются плановый отдел и отдел нормирования.
	На практике используются различные разновидности функциональной структуры управления предприятием. В безцеховой структуре непосредственным руководителем начальника участка является директор. В цеховой – директору подчиняется начальник цеха, а ему – начальники участков. В корпусной структуре появляется новый уровень руководства, и иерархия управления выглядит так: директор – начальник корпуса (группы цехов) – начальник цеха - начальник участка.
	При использовании программно-целевой управленческой структуры в подразделениях фирмы ведется деятельность по реализации целевой комплексной программы (ЦКП), которую координирует руководитель ЦКП.
	В матричной структуре управления руководитель подразделения осуществляет следующие функции: административную; обеспечения ресурсами; организационного контроля. А руководитель проекта осуществляет иные функции: методологического обеспечения, координации, текущего и итогового контроля.
	Функциональная структура управления имеет ряд преимуществ: 
	- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне; 
	- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности;
	- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;
	- экономичность процесса управления. 
	Однако есть и недостатки:
	- слабая координация работ подразделений;
	- слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу;
	-  негибкость.
Функциональная структура наиболее пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию.
	Структура управления крупной современной фирмой с отделениями может выглядеть так. Центром является офис главного руководителя – база работы Правления и Совета директоров. Центр обслуживает штаб квартира, в которой сосредоточены функциональные службы фирмы. Региональные отделения (суперотделения) имеют свою структуру. Они состоят из групп отделений. Каждое отделение - это группа взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, обособленных территориально. Наконец, структурными единицами отделений, т.е. суботделениями, являются предприятия. Управленческие структуры предприятий уже рассматривались.

1.3.2. Управленческая ответственность

	Управленческая ответственность – это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также и за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат. 
	Как соотносятся полномочия и ответственность? Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности. Если полномочия соответствуют ответственности, то работа идет нормально.
	Почему необходимо распределение управленческих полномочий? Рост масштабов производства приводит к невозможности управлять в одиночку. Руководителю организации приходится идти на «расщепление» управленческих полномочий. Это означает распределение полномочий среди подчиненных сверху вниз. 
	Количественными характеристиками имеющихся у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям.
	Рассмотрим факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления.
	Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта, зависят, прежде всего, от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамика бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.
	Перечислим условия эффективного распределения полномочий:
	- достаточность для решения поставленных задач;
	- сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать;
	- четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать, 
			от кого он получает полномочия
			 и кому их передает, 
			перед кем он отвечает 
			и кто отвечает перед ним.
	Централизация полномочий означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. При этом обеспечивается стратегическая направленность управления. Принятие решений концентрируется в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию. Устраняются дублирование управленческих функций. Однако есть и недостатки. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице. При этом информация может быть искажена. Решения принимают лица, плохо знающими ситуацию «на местах». Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким. 
	Децентрализация управления – это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. Она обеспечивает гибкость и маневренность управления, снимает перегрузку центра от второстепенных проблем, улучшает информационные потоки, позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию. Но при этом придает решениям тактический (а не стратегический) характер, затрудняет координацию управленческой деятельности, может привести к игнорированию интересов организации в целом, к сепаратизму и разрушению организации.
	Одна из основных задач руководства организации – найти «золотую середину» между централизацией и децентрализацией.

1.3.3. Различия применяемых систем управления
	Функциональная схема управления (как пример) основана на том, что руководитель руководит главными специалистами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу), каждый из главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений, а те – своими исполнителями. Достоинством этой схемы является высокое качество решений. Недостатками является возможная нескоординированность решений главных специалистов, их борьба за приоритет, что приводит к конфликтности. В итоге возможна общая неэффективность. 
	В линейно-штабной схеме управления у каждого руководителя есть свой штаб, который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов. Руководители подразделений руководят исполнителями. Достоинством является освобождение руководителей от анализа проблем и подготовки проектов решений. К недостаткам относится сохранение перегрузки руководителей текущими делами. Менеджеры высоких уровней управления оторваны от практики и не участвуют в реализации своих решений. Такое положение дел также нередко приводит к конфликтам. 
	На практике используют два основных способа распределения полномочий: разделенные полномочия (руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий контроль), поглощенные полномочия (руководитель, передавая полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой).
	Рассмотрим несколько конкретных схем управления.
	Простая линейная схема управления (распределения полномочий): руководитель непосредственно командует исполнителями. Возможно лишь для весьма малой организации.
	«Анархическая» схема управления – несколько руководителей, общаясь между собой, на равных правах командуют исполнителями.
	Сложная линейная схема управления – вышестоящий руководитель командует нижестоящими, на нижнем уровне управления – исполнители. 
	Сопоставим достоинства и недостатки управления на основе линейных схем. К достоинствам относится четкая выраженность линий полномочий и ответственности, а также оперативность реакции. Однако в линейных схемах управления не предусмотрено участие «штабных» специалистов, что приводит к перегрузке руководителей второстепенными вопросами.
	Разработка оптимальной схемы управления организацией и на ее основе  управленческой структуры – одна из важнейших функций менеджера.

1.3.4. Необходимые и достаточные условия преобразований структуры ПСС
	От того, насколько умело компания сможет привести все свои структуры в состояние в определенный  момент  времени с минимальными потерями для эффективности ПСС начать процесс преобразований по критерию получения максимального эффекта в долгосрочной перспективе зависит ее конкурентоспособность.
	Оценить эффективность того или иного проекта преобразований возможно лишь при наличии экономико-математической модели (ЭММ) этого процесса.
Сложность и нестандартность создания ЭММ процесса преобразований ПСС заключается в постоянно меняющемся организационно-технологическом, производственно-сбытовом и экономическом состоянии ПСС. Разработка такой модели, максимальным образом отражающей эти изменения в зависимости от изменений внешней инфраструктуры является сегодня задачей очень актуальной и новой по своей постановке.
	Построение же ЭММ для конкретно заданного предприятия является задачей уникальной и должно рассматриваться в неотрывной связи от объекта снабженческо-производственно-сбытовой деятельности. Тем не менее, современные условия функционирования ПСС требуют разработки основных принципов (или правил), на которых должно базироваться построение ЭММ.
В основе этих принципов должны быть положения, должным образом отвечающие современным требованиям концепции маркетинга, логистики и контроллинга.
Под преобразованием (реструктуризацией – в разделе 1.3 в дальнейшем мы будем пользоваться этим термином, так как он лучше соответствует контексту раздела) ПСС в настоящей главе понимается комплекс организационных, управленческих, технологических, инженерных и экономико-финансовых мероприятий, обеспечивающих предприятию повышение конкурентоспособности и возможность её сохранения в долгосрочной перспективе.
Одним из аспектов понятия конкурентоспособности ПСС является создание наилучших возможностей привлекать и сохранять потребителей.
Поэтому процесс реструктуризации любого ПСС должен быть направлен на решение этой проблемы.
Рассмотрение процесса реструктуризации позволяет выделить различные её направления, основными из которых являются:
•	производственное;
•	технологическое;
•	организационное;
•	финансово-экономическое.
Первоначальным этапом реструктуризации является реструктуризация целей функционирования ПСС для различных периодов планирования (стратегического, тактического и оперативного). Это возможно лишь при наличии на предприятии системы маркетинга, формирующей полную совокупность информации о рынках потребителей, поставщиков и конкурентов. 
	Целью любой реструктуризация является  повышения эффективности деятельности предприятия.
	Необходимо учитывать  каковы объективные и субъективные предпосылки; какова стратегия менеджмента, каковы цели; какова готовность руководства, структуры, персонала; насколько правильно выбраны «инструменты» и т.п.
	Предпосылками проведения реструктуризации будут являться:
	Во-первых – это всегда неудовлетворенность существующим положением дел – важнейшее условие, необходимое, но не достаточное.
	Во-вторых – это группа факторов (см. ниже), определяющих в совокупности набор условий, без выполнения которых реструктуризацию начинать нельзя.
Попробуем дать предварительное определение реструктуризации.
Смысл осуществления  реструктуризации ПСС заключается в его системном преобразовании и придании ему таких качеств, которые позволили бы реализовать принятую стратегию и достичь цели с минимальным использованием ресурсов и времени, и с минимальным риском.
	Это значит, что «принятая стратегия» является новой по отношению (по крайней мере) к старой структуре, т.е. настолько новой, что в условиях старой структуры не может быть реализована.
	Определение «инновации» гласит: Инновация – создание и использование интеллектуальной продукции в целях получения новых экономических и социальных условий деятельности. [54]
	Таким образом, реструктуризация, если она имеет целью повышение эффективности деятельности – это суть инновация.
	Инновационными могут быть: стратегия, цели, «инструменты» реструктуризации, продукция, политики и способы управления.
	Таким образом, с учетом вышесказанного уточним определение: сущность реструктуризации ПСС заключается в его системном преобразовании и придании ему таких качеств, которые позволили бы реализовать принятую инновационную  стратегию и достичь цели с минимальным использованием ресурсов и времени, и с минимальным риском. Оно отличается от предварительного определения на слово «инновационную».
	Уточним цели. При ближайшем рассмотрении они оказываются не столь очевидными. Это, например, может быть прибыль, удельная прибыль, производная от прибыли …, социальные программы, безопасность сотрудников ….., капитализация предприятия, рыночная цена ПСС и т.п.
	С учетом вышеприведенных уточнений выделим необходимые и достаточные условия успешной реструктуризации.
1. Необходимость. Определяется невозможностью реализации (необходимой) стратегии.
2. Возможность выявить основные закономерности системы управления. Умение провести анализ, выявить объективные проблемы или резервы эффективности. Также возможности (владение соответствующими инструментами) моделирования (алгоритмирования) фрагментов и процессов в целом. Т.е. умение обеспечить оптимальный уровень абстракции при моделировании.
Таким образом, создаваемая система должна иметь инструменты моделирования процессов, выявления проблем, «обкатка» их на моделях, и, в результате, система управления должна позволять проводить комплексное (системное) моделирование ситуаций с максимальным приближением к реальным условиям. Понятие логистического представления предполагает способность системы воспринять и проанализировать закономерности взаимодействия между потребностями рынка, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качеством их продукции с потребностями и возможностями рассматриваемого предприятия.
3. Логистикоориентированное управление предприятием. Т.е. такое управление, при котором процессом планирования, контроля, регулирования материальных и информационных потоков в компании уделяется доминирующее внимание.
Откуда и куда идут эти потоки? От первоисточника (поставщика, производителя) исходного (для вашей компании) сырья (компонентов, комплектующих, материалов, услуг, денег и т.п.) к конечному потребителю (заказчику) продукта.
На что направлено управление этими процессами. Управление в пространстве (география компании, региона, страны и т.п.), управление временем. Конечная цель управления: оптимизация эффектов при минимизации затрат (а, может быть, максимизация эффекта при оптимизации затрат).
Логистикоориентированное управление – это сквозное (от «начальной точки» до «конечной точки») управление, позволяющее добиться максимальных эффектов за счет возможности видеть все «сквозные» зависимости процессов и этапов и выявлять и реализовывать резервы. За счет управления всей цепочкой, улучшение качества этой «цепочки».
В рамках данного условия предлагается рассмотреть и  выбрать организационную структуру ПСС, она должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и конкретном конечном потребителе.
4. Возможность правильно определить необходимость изменений. Изменения характеризуются многообразием переменных – от эффективности произведенных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая ее переменные качества, отношение предприятия к риску и т.п.
Должны быть выявлены закономерности и проблемы (или резервы) не только (как в п.1.3.3), но и оптимально определены необходимые изменения.
Кроме того, при создании условий проведения необходимых изменений следует учитывать, что система должна иметь возможность закладывать и оперативно реагировать не только на изменения, происходящие во внутренней и внешней инфраструктурах, но и намечающиеся тенденции, возникающие в результате действия других различных известных факторов.
5. Способность разработки стратегии. В процессе создания системы стратегического управления необходимо учитывать также то обстоятельство, что все комбинации, заложенные в работу экспертной системы по выбору стратегии, должны обеспечивать повышение конкурентоспособности предприятия. Таким образом, необходимость изменений должна вызывать моделирование стратегий, которые заведомо приводят к лучшим результатам производственно-экономической деятельности предприятия.
6. Способность использовать надежные экономико-математические методы (ЭММ) в процессе выбора стратегии и ее оценки по отношению к остальным. Многие стратегические модели основаны на методах исследования операций. Системы стратегического анализа и стратегического управления в условиях сильной конкуренции должны вводить элементы новизны в традиционные методы.
7. Способность реализации выбранной стратегии. Реализация этого элемента выдвигает необходимость разработки четко структурированной системы стратегического управления и планирования, предусматривающей возможность анализа различных вариантов в динамике.
8. Восприятие рисков, умение их оценивать, совместимость проектов с возможными рисками для компании; наличие необходимого «запаса прочности».
9. Соответствие идей проектов общей стратегии и стратегии риск-менеджмента.
В рамках разработанных условий реструктуризации особое внимание необходимо уделить следующим элементам: экономическому, количественному, качественному.
Экономический аспект должен отражать повышение доходности на вложенный капитал, увеличение прибыли и может быть формализован следующим образом: необходимо определить объемы выпуска продукции Ni по каждому i-му виду продукции (; n- количество видов выпускаемой продукции) таким образом, чтобы целевая функция
					        (1.3.1)
принимала максимальное значение при наличии системы ограничений на производственные и сырьевые ресурсы:
						(1.3.2)
где - расход j- го вида ресурса на производство единицы i-го вида продукции; ; m-количество видов сырьевых и производственных ресурсов; Mj – имеющееся количество ресурсов j- го вида на предприятии на рассматриваемый период планирования .
Количественный аспект выражается в виде доли ПСС на рынке или объема продаж. В этом случае целевая функция может быть определена:
						(1.3.3)
где - максимально возможная емкость рынка по i-ому виду продукции за период времени ; - объемы продаж ПСС по i-ому виду продукции за тот же период времени .
Система ограничений здесь формируется аналогичная системе ограничений (1.3.2)
Качественный аспект характеризует потребительские качества продукции.
Аспект развития связан с диверсификации ПСС. Здесь большую роль играет выбор, оценка и внедрение различного рода инноваций. 
Особое значение для успешного проведения реструктуризации имеет (как сказано выше) правильно разработанная стратегия. Входными параметрами в систему стратегического планирования ПСС являются полная совокупность данных маркетинговых исследований: цена, возможные объемы реализации (потребности), требования к сервисному обслуживанию  в разрезе каждого вида продукции, по каждому периоду времени  и каждому региону Ri; данные о конкурентах, поставщиках и прочих субъектах инфраструктуры.
Рассмотрение технологий на входе в систему стратегического планирования ПСС предполагает полный анализ всех существующих технологий по используемым направлениям.
В разделе входной совокупности по описанию фактического состояния ПСС представляются все данные о производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ПСС в разрезе каждой функциональной подсистемы и по местам возникновения затрат.
Блок «Система стратегического планирования» раскрывается в систему блоков (рис. 1.10):
•	разработка логистической структуры;
•	формирование организационной структуры;
•	структурное планирование системы.

Рис.1.10.Структура системы стратегического планирования.
		Разработка логистической структуры является ключевым звеном в системе стратегического планирования современных ПСС. Формирование логистической структуры базируется на выборе логистической стратегии и инновационной стратегии (рис.1.11) На основании полученных результатов формируются блоки данных по:
•	организационно-экономической структуре;
•	технологической структуре;
•	логистической структуре;
•	составу логистической системы;
•	требованиям к продвижению продукции.
Взаимосвязь и взаимовлияние стадий формирования логистической и инновационной стратегий является наиболее сложным и многоаспектным процессом при создании организационно-экономической системы (ОЭС), обеспечивающей адаптацию всех её параметров к воздействиям внешней среды.
Предложенные девять условий (принципов) структурной адаптации ОЭС к воздействиям внешней среды позволяют ПСС в реальном режиме времени осуществлять её реструктуризацию с минимальными финансовыми потерями.
Рис.1.11.  Базовая схема формирования логистической структуры ПСС обеспечения процесса к воздействиям внешней среды.  
Процессы реструктуризации современных ПСС связаны с внедрением различного рода инноваций и осуществлением инновационных проектов. Для управления процессом внедрения инновационных проектов предприятия (ПСС) должно иметь возможность точной оценки последствий этого в каждый момент времени в разрезе различных ситуационных задач.
Для внедрения инновационных стратегий на предприятии должны быть достаточно веские основания, которые могут быть определены на базе анализа «узких мест». В качестве «узких мест» выделяются подразделения в каждой из функциональных подсистем предприятия по критерию снижения эффективности или превышения затрат на недопустимую величину. При этом предприятие должно ориентироваться на стабильную производственно-экономическую деятельность в стратегической перспективе, которая может определяться постоянным процессом оптимизации объемов выпускаемой продукции по каждому ее виду.
Разрабатывается ЭММ управления процессом реструктуризации ПСС при условии внедрения инновационных процессов. Разработка ЭММ базируется на особенностях экономических систем, к которым по сравнению с техническими относятся:
-	нестационарность отдельных параметров систем и стохастичность ее поведения;
-	уникальность и неопределенность поведения системы в конкретных условиях; наличие предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;
-	способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения;
-	способность противостоять энтропийным (разрушающим систему) тенденциям;
-	способность адаптироваться к изменяющимся условиям;
-	способность и стремление к целеобразованию, т.е. формированию целей внутри системы.
Процесс реструктуризации условно предлагается разделить на 2 этапа. На первом этапе предприятие проводит анализ производственно-экономической деятельности, выделение и анализ «узких мест», а также обоснование необходимости реструктуризации предприятия (ПСС) или какого-либо отдельно взятого подразделения. На втором этапе проводится процесс реструктуризации. Принципиальная схема изложенной последовательности этапов представлена на рис. 3.

Начало	
		
Выделение и анализ «узких мест» предприятия	
		
Обоснование необходимости реструктуризации того или иного подразделения или всего предприятия в целом	
		
Формирование альтернативных вариантов руструктуризации предприятия (или его подразделений)	
		
Выделение элементов в проекте реструктуризации, требующих инноваций или инновационных процессов	
		
Оценка инновационных проектов реструктуризации по критериям времени (t), затрат (S), эффективности (Э)	
		
Внедрение инновационного проекта реструктуризации	
		
Конец	

Рис. 1.12. Принципиальная схема последовательности этапов реструктуризации  ПСС.

Разработка ясных и лаконичных финансовых и других количественных критериев, ориентация  на которые, позволит эффективно управлять реструктуризацией ПСС, в контексте диверсификации, рассчитывая на оптимальные результаты этого процесса, будет частично представлена в следующих разделах (1.4, 1.5), а также в следующих работах, посвященных проблемам эффективного управления ПСС в рыночных условиях.

1.4. Теоретические основы преобразования организационно-производственных структур промышленных предприятий
Проведем классификацию возможных связей в организационных структурах, классификацию самих таких структур и переходных стратегий, позволяющих преобразовывать одну структуру в другую.

1.4.1. Разработка структурной модели преобразований 
Классификация связей между подразделениями в организации. Отношения между бизнес-единицами в организации с определённой структурой могут характеризоваться двумя показателями: количеством имеющихся кооперационных связей и характером этих связей. Характер связей между подразделениями может быть различным в зависимости от вида деятельности и функций отделов (дивизионов, проектных групп и т.п.), вовлечённых во взаимодействие. 
Если предприятие занимается больше, чем двумя направлениями деятельности, то их взаимосвязи могут отличаться от подразделения к подразделению. Говоря о связях между подразделениями в организации, следует иметь в виду не только непосредственное взаимодействие различных направлений деятельности в области производства, но и передачу, так называемых, стратегических активов - знаний и умений персонала или know-how предприятия.
Предлагается ввести классификацию разновидностей связей в организационных структурах, при которой каждому типу связи присваивается определённый код первого или второго уровня, необходимый для составления совокупности типов связей, характеризующих каждую конкретную организацию.
Выделим 6 основных типов связей, имеющих место на современных предприятиях: кадровые, финансово-экономические, производственно-хозяйственные, маркетинговые, снабженческие и сбытовые (табл.1.4). 
Кадровые связи (код 100) относятся к работе с персоналом на  предприятии и к функциям работников. Одной из разновидностей кадровых связей являются управленческие (код 101), означающие, что на предприятии централизован стратегический и/или оперативный менеджмент. Также подразделения предприятия могут иметь общую службу по приёму и подготовке кадров (код 102) или привлекать знания и умения персонала одного подразделения, для нужд других (код 103).
Финансово-экономические связи (код 200) характеризуют учётную и инвестиционную политику предприятия. Если для нескольких подразделений предприятия ведётся общий учёт, то будут иметь место учётные связи (код 201), а если имеющиеся в распоряжении руководства предприятия средства распределяются между подразделениями и/или переносятся от одного подразделения к другому, то можно говорить об инвестиционных связях между подразделениями (код 202).
Производственно-хозяйственные связи (код 300) включают в себя целый ряд возможных отношений в организации, начиная от совместных исследований и заканчивая сервисным обслуживанием покупателей. Общие НИОКР (код 301) будут характеризовать организацию, в которой проводятся исследования и выполняются разработки для более, чем одного подразделения. 

Таблица 1.4.
Классификация связей в организационных структурах
Тип связи	Код	
Кадровые	100	
управленческие (стратегический и оперативный менеджмент)	101	
         прием и подготовка кадров	102	
         умения и знания персонала или ноу-хау  предприятия	103	
Финансово-экономические	200	
         учётные	201	
         инвестиционные	 202	
Производственно-хозяйственные	300	
         НИОКР	 301	
         производственные	302	
         технологические	303	
         планирование и контроль	304	
         транспортно-складские	305	
         техническое обслуживание	306	
         сервисные	307	
Маркетинговые	400	
         исследование рынка 	401	
         рекламные	402	
         ценовые	403	
Снабженческие	500	
Сбытовые	600	
Производственные связи (код 302) определяют совместное использование оборудования, общие методы производства и его организацию. Технологические связи (код 303) присутствуют при передаче технологий от одного вида производства к другому. Планирование и контроль (код 304) также может быть единым для более, чем одного подразделения на предприятии. Если несколько подразделений используют общие складские ресурсы и транспорт, то имеют место транспортно-складские связи (код 305). Также существуют связи по техническому сервисному обслуживанию (код 306 и 307).
Маркетинговые связи (код 400) возникают на предприятии, где проводятся совместные исследования рынка (код 401), необходимые сразу для нескольких направлений деятельности. Возможно общее продвижение товара (код 402) - реклама, стимулирование сбыта и ценообразование (код 403).
 Предлагается учитывать снабженческие связи (код 500), т.е. наличие общих поставщиков и сбытовые связи (код 600), т.е. общую систему распределения.
	Классификация организационных структур предприятий на различных этапах их эволюции. Для развития схемы этапов и стратегий эволюции предприятий, представленной в разделе 1.1 на рис. 1.4, целесообразно ввести конкретные показатели и характеристики, описывающие каждую из образующихся организационных структур [9]. 
Простая структура промышленного предприятия характеризуется одним направлением деятельности i = 1 (где ; I – общее количество направлений деятельности на предприятии), одним видом выпускаемой продукции j = 1 (где ; J – общее количество видов продукции в i-ом направлении деятельности), одним рынком сбыта r = 1 (где ; R – общее количество рынков сбыта j-го вида выпускаемой продукции), а также одной охваченной отраслью промышленности s = 1 (где ; S – общее количество отраслей материального производства). В такой организации выполняется некоторое ограниченное количество функций  Ф = Ф0 (где ; Фn – общее количество функций). Предприятие конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации или фокусирования [47].
Рост предприятия, связанный с увеличением объёма производства, приводит к образованию функциональной структуры. Несмотря на увеличение объёма производства по сравнению с простой структурой, функциональная структура характеризуется также одним направлением деятельности (i = 1), тоже единственной отраслью (s = 1) и ограниченным количеством выполняемых функций (Фф = Ф0). 
Если предприятие вступает на путь диверсификации своей производственно-хозяйственной деятельности, расширяя номенклатуру выпускаемой продукции, выходя на новые рынки и усложняя связи в организации, то во избежание затруднений в функционировании такой усложнённой системы, руководство предприятия меняет его организационную структуру. 
У развивающегося предприятия с функциональной структурой есть три пути роста – посредством различных переходных стратегий образовать конгломерат, дивизиональную структуру или централизованную функциональную структуру.
При образовании конгломерата объединяется множество разнородных направлений деятельности, представляющих не конкурирующую продукцию на различные рынки. По определению, конгломерат - это организационная форма объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей [21]. При этом географические границы деятельности предприятия, как правило, не меняются. 
Исходя из сказанного выше, образованный конгломерат будет характеризоваться множеством направлений деятельности (i>1), видов продукции (j>1) и охваченных отраслей материального производства (s>1), что подразумевает наличие различных технологий, ресурсов, знаний и т.д. Соответственно, будет наблюдаться выход на новые рынки (r>1). Причём, РrjМ0 для всех r и j (где Рrj – r-ый рынок для j-го вида продукции, М0 – множество рынков в данных географических границах). 
В конгломерате важна гибкость специалистов (Фk>1, где Фk – количество функций, выполняемых k-м работником). Эта форма организации также будет характеризоваться отсутствием кооперационных связей между подразделениями или бессистемным набором видов деятельности - c=0 (где ; С – общее количество связей между подразделениями (направлениями деятельности) предприятия).  Под кооперационными связями предлагается понимать производственно-хозяйственные, маркетинговые, снабженческие и сбытовые связи.
Создание дивизиональной структуры подразумевает образование группы предприятий в рамках определённой специализации, что означает формирование нескольких стратегических единиц бизнеса [7] в рамках одного предприятия. 
Дивизиональную структуру будут характеризовать однородные технологии, рынки и системы распределения, а также общие НИОКР. Географические границы деятельности предприятия, также как и в случае конгломерата, остаются неизменными.  
На предприятии с дивизиональной структурой задачи разделены между отделами на основе вида продукции или рынков, менеджеры подразделений ответственны за все тактические решения, а менеджеры верхнего звена - за стратегические решения. Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ, связанных с большей самостоятельностью руководителей подразделений и освобождением высшего руководства предприятия от принятия оперативных и рутинных решений.
Для успеха предприятия с рассматриваемой структурой  необходима гибкость не только специалистов, но и технологических систем (Фn>1, где Фn – количество функций, выполняемых n-ой технологической системой).
Третий путь развития предприятий – создание структуры с централизованными функциями. При такой структуре организация становится потребителем собственной продукции, поэтому можно сказать, что предприятие выпускает различные виды продукции (j>1). Теперь большее количество функций выполняется предприятием самостоятельно (Фц>Фф, где Фц и Фф – количество функций выполняемых предприятием с централизованной и функциональной структурами соответственно).
Некоторые организационные структуры могут преобразовываться друг в друга в зависимости от стратегии, выбранной руководством предприятия. Дивизиональная структура может перейти в конгломерат или структуру с централизованными функциями. Возможны и обратные пути преобразования.
Имея дивизиональную структуру, предприятие может начать поглощение других организаций, отличных по роду деятельности. Поэтому, связи между новыми подразделениями будут отсутствовать (с=0), таким образом, создаётся конгломерат. Конгломерат может видоизмениться в дивизиональную организацию при совместном внутреннем росте, то есть при образовании связей и хозяйственных отношений между подразделениями (с>0). 
Дивизиональная структура также может быть образована с помощью стратегии связанной диверсификации, применяемой на предприятии, имевшем структуру с централизованными функциями. В этом случае на предприятии создаётся два или несколько подразделений, как правило, представляющих самостоятельные бизнес-единицы для работы над различными видами продукции для нескольких потенциальных рынков сбыта. 
Следующий этап как для конгломерата, так и для организаций с разветвлённой и централизованной структурой – переход на глобальный уровень, то есть выход на новые географические рынки, как правило, в других странах (PrjМ для всех r и j, где М – множество глобальных рынков, причём М0М). Здесь имеет место интернационализация и слияние капитала различного национального происхождения в поиске новых рыночных возможностей и ресурсов для географического расширения деятельности. Образуется глобальный конгломерат, глобальная дивизиональная структура или глобальная функциональная структура.
Описанные организационные структуры кратко охарактеризованы в табл. 1.5. Предлагаемые показатели разработаны для производственных предприятий, но они могут применяться и предприятиями, оказывающими услуги.
На глобальном уровне описанные структуры могут превращаться друг в друга посредством различных рассмотренных выше переходных стратегий: совместный внутренний рост, связанная диверсификация, поглощение предприятий, отличных по роду деятельности, и использование преимущества масштаба производства. 
Таблица 1.5.
Переходные организационные структуры предприятий                              
Структура	Характерные признаки	Показатели	
Простая структура	-	одно направление деятельности

-	один вид продукции

-	один рынок

-	одна отрасль

-	ограниченное количество выполняемых функций	i =1 (где ; I- общее количество направлений деятельности)
j =1 (где ; J – общее количество видов продукции) 
r =1 (где ; R – общее количество рынков сбыта) 
s =1 (где ; S – общее количество отраслей производства)
Ф=Ф0  (где ; Фn – общее количество функций)	
Функциональная структура
	-	одно направление деятельности
-	один вид продукции
-	один рынок
-	одна отрасль
-	разделение труда по функциям
       (формирование отделов)	i =1
j =1
r = 1
s=1
Фф = Ф0	
Конгломерат
	-	множество направлений деятельности
-	множество видов продукции
-	различные технологии, ресурсы
        и организация производства
-	множество отраслей
-	различные рынки
-	географические границы деятельности неизменны
-	гибкость специалистов
-	отсутствие кооперационных связей между подразделениями	i > 1

j>1 

s>1
r>1, 
Prj M0

Фk>1 

c=0	
Дивизиональная структура
	-	множество направлений деятельности
-	множество видов продукции 
-	одна или несколько отраслей
-	однородные технологии, рынки и системы распределения
-	общие НИОКР
-	географические границы деятельности неизменны
-	гибкость специалистов
-	гибкость технологических систем 
-	наличие кооперационных связей между подразделениями	i>1

j>1 
s1 
r>1, 

Prj M0

Фk>1 
Фn>1

c>0	
Структура с централизованными функциями	-	одно направление деятельности
-	несколько видов продукции
-	один рынок
-	одна отрасль
-	расширение количества выполняемых функций	i =1
j > 1
r = 1
s=1
Фц>Фф 	
Глобальный конгломерат	-	выход на новые географические рынки	
PrjМ,  причём М0М	
Глобальная дивизиональная структура	-			
Глобальная функциональная структура	-			

Классификация показателей переходных стратегий. 	Организационные структуры предприятий могут преобразовываться друг в друга в зависимости от стратегии, выбранной руководством. Классификация таких переходных стратегий выполнена по тому же принципу, что и классификация самих структур (табл. 1.6.). 

Таблица 1.6.

Переходные стратегии							               

Вид стратегии	Характерные признаки	Показатели	
Рост предприятия
Внутренний рост
	-	увеличение объёма производства
-	рост количества работников
-	разделение функций	Qt+1>Qt

Пt+1>Пt	
Совместный внутренний рост	-	увеличение объёма производства
-	рост количества работников
-	установление связей между подразделениями	Qt+1>Qt

Пt+1>Пt

с>0	
Несвязанная диверсификация

Поглощение предприятий, отличных по роду деятельности	-	поглощение 
-	создание стратегических альянсов с предприятиями в других отраслях
-	менее 70 % доходов фирмы генерируется одним из направлений
-	направлена на образование конгломерата	
Дi < 0,7Добщий
где 

с=0

Связанная диверсификация 

Рост за счёт поглощений	-	менее 70 % доходов фирмы генерируется одним из направлений
-	направления деятельности взаимосвязаны каким-либо образом	
Дi < 0,7Добщие

с>0	
Вертикальная интеграция	-	снижение издержек
-	увеличение количества видов продукции
-	большее количество функций	Иt+1<Иt

j>1
Фц>Фф	
Использование преимущества
масштаба производства	-	расходы на единицу продукции сокращаются при увеличении объёма производства	ИQt+1<ИQt  при Qt+1>Qt 	
Обобщённо, рассматриваемые виды стратегий можно отнести к двум возможным путям развития деятельности предприятий: внутренний рост, (расширение сферы деятельности существующего предприятия за счёт собственных или заёмных средств) и внешний рост (диверсификация путём слияний, поглощений или образования стратегических альянсов).
Первая переходная стратегия  - стратегия роста - позволяет предприятию перейти от простой структуры к функциональной. При этом организация растёт, т.е. расширяет свою деятельность за счёт увеличения объёма производства (Qt+1>Qt, где Q – объём производства, t – начальный момент времени), роста численности персонала (Пt+1>Пt, где П – количество работающих на предприятии),  а также посредством разделения труда или функций среди отделов.
Другая переходная стратегия является несвязанной диверсификацией. С её помощью предприятие образует множество различных направлений деятельности, не связанных между собой. Это достигается посредством поглощения предприятий, отличных по роду деятельности, или образования стратегических альянсов с партнёрами, работающими в других отраслях. 
Стратегия несвязанной диверсификации приводит к образованию конгломерата и может быть характеризована таким соотношением доходов на предприятии [32], когда любое из подразделений предприятия генерирует доход (Дi), составляющий менее 70% от общего дохода предприятия (Добщий), т.е. Дi < 0,7Добщий, (где ).  
Данное неравенство будет верно и для связанной диверсификации, т.е. при освоении новых направлений деятельности за счёт поглощений или внутреннего роста (i>1, j>1). При связанной диверсификации предприятие также выходит на новые рынки (r>1 и РrjМ0) и в новые отрасли (s>1), но связь с профилирующим видом деятельности или ядром предприятия не теряется (с>0). 
Третий путь альтернатива развития предприятий – вертикальная интеграция, уместная для предприятий, имеющих критические проблемы со снабжением и/или каналами распределения.
Вертикальная интеграция усиливает конкурентную позицию ключевого исходного бизнеса. На предприятии увеличивается количество выполняемых функций (Фц>Фф) и видов производимой продукции (j>1). В случае постоянного спроса более высокая степень интеграции позволяет надёжнее защитить и координировать производство продукции. При этом достигается снижение издержек (И2<И1), улучшение контроля качества и защита собственной технологии. Необходимо иметь ввиду возникающую в этом случае угрозу: снижение издержек можно назвать условным, потому что отсутствие конкуренции внутри предприятия может привести к увеличению издержек на собственную продукцию в сравнении с внешними дешёвыми источниками снабжения, а при резком изменении технологии в отрасли возникает риск привязки предприятия к устарелой собственной технологии [30].  
Иногда предприятия стандартизируют однородные технологические линии и тем самым добиваются экономии на масштабе производства, при котором расходы на единицу продукции сокращаются с ростом объёма производства – ИQt+1<ИQt  при Qt+1>Qt (где ИQt+1 и ИQt – расходы на единицу продукции при разных объёмах производства соответственно).
При использовании преимущества масштаба производства дивизиональная структура может видоизмениться в структуру с централизованными функциями, а глобальная международная структура в глобальную функциональную структуру. 
	Моделирование процесса организации и преобразования предприятий. С использованием представленных выше показателей, разработанных на основе классификации организационных структур предприятия и переходных стратегий, предлагается развить представленную в разделе 1.1 на рис. 1.4 схему этапов и стратегий эволюции предприятий.
При введении конкретных показателей, характеризующих ту или иную организационную структуру или переходную стратегию, появляется возможность обосновано определить на каком из рассматриваемых уровней развития находится конкретное предприятие.   
Следуя многим из представленных переходных стратегий, руководство предприятия может прийти к выводу о целесообразности вступления в стратегический альянс с другой организацией, которая имеет больший опыт в новой для развивающегося предприятия отрасли, на новом рынке, владеет передовой технологией и т.д.
Например, выбирая стратегию несвязанной диверсификации, промышленное предприятие не только переходит на выпуск нового изделия и открывает новое направление деятельности, но и, как правило, выходит в новую отрасль. В этом случае руководство не всегда обладает ресурсами, достаточными для поддержания и развития нового направления, не связанного с другими видами деятельности организации. 
В этом случае, наиболее надёжным путём для обеспечения эффективного функционирования организации на новом этапе будет интеграция с перспективным партнёром. Для получения полезного опыта создания и управления новым подразделением, целесообразно вступление в стратегический альянс с предприятием,  эффективно работающим в данной области. Использование ресурсов других организаций для собственных целей позволит предприятию получить конкурентное преимущество при разработке нового вида продукции, снизить издержки и повысить эффективность функционирования организации.
На рис. 1.12 представлена усовершенствованная схема этапов преобразований предприятий.
Звёздочками на схеме обозначены те виды переходных стратегий, при которых могут быть образованы стратегические альянсы с другими предприятиями. 

Простая структура 
i=1, j=1, s=1, r=1, Ф=Ф0

Рост предприятия

Функциональная структура
i=1, j=1, s=1, r=1, Фф=Ф0
Qt+1>Qt ,  Пt+1>Пt

 

Вертикальная интеграция

Несвязанная диверсификация 

Рост за счёт поглощений

Связанная диверсификация 

Структура с централизованными функциями

i=1, j>1, s=1, r=1,
Фц > Фф 

   Конгломерат

Дi < 0,7Добщий,  
i>1, j>1,
r>1; PrjМ0, 
Фk>1, c=0, s>1

Использование преимущества масштаба
производства

Внутренний рост

Совместный внутренний рост

Поглощение предприятий, отличных по роду деятельности

Связанная диверсификация 

Глобальная функциональная структура

i=1, j>1, s=1,
 r>1, PrjМ

Глобальный
конгломерат

i>1, j>1, 
Фk>1, c=0, s>1,
r>1; PrjМ

Сетевая дивизиональная структура
i>1, j>1, s>1, r>1; PrjМ0, c=c0, Фk>1, Фn>1,
 Дi < 0,7Добщий, 

Использование преимущества масштаба
производства

Совместный внутренний рост

 

Связанная диверсификация 

Поглощение предприятий, отличных по роду деятельности

Глобальная дивизиональная структура 

i>1, j>1, s>1, 
r>1; PrjМ
c=c1, Фk>1, Фn>1

        
  
 Виды переходных стратегий
                      
- Возможность создания альянсов
 
Рис. 1.12. Базовая схема этапов организации и преобразования предприятий

Создание стратегического альянса имеет смысл при выборе следующих видов стратегий:
-	связанной диверсификации,
-	несвязанной диверсификации, 
-	вертикальной интеграции,
-	использование преимущества масштаба производства.

1.4.2. Динамическая модель функционирования предприятия 
и возможности вступления в стратегические альянсы 
на различных этапах деятельности

Рассмотрим вопрос о целесообразности формирования стратегических альянсов с целью усовершенствования работы предприятия над определённым видом продукции на различных этапах деятельности.
	Производственная деятельность предприятия строится по определённому производственному циклу - периоду времени между моментами начала и окончания производственного процесса. Поскольку кроме непосредственного производства изделий на современном предприятии выполняются ещё и снабженческо-сбытовые функции, то рассмотрим и снабженческо-производственно-сбытовой процесс его деятельности.
Для того, чтобы определить, каким образом должно приниматься решение о вступлении в альянс, разработаем последовательность этапов снабженческо-производственно-сбытового процесса деятельности предприятий. Каждый этап охарактеризован набором показателей, влияющих на эффективность функционирования всей организации. Проведем классификацию этапов снабженческо-производственно-сбытового процесса деятельности предприятия.
1) Маркетинговые исследования

В процессе маркетинговых исследований собирается информация о потребностях в существующих или новых видах продукции. 
	При прохождении этого этапа деятельности на предприятии определяются следующие показатели: структура спроса, доля рынка, прогноз спроса и потенциал предприятия.
Структура спроса может быть определена как:
nT = nс + nн,
где  nT - совокупность видов продукции, в которых выявлена потребность  в процессе исследований маркетинга;
        nс и nн - совокупность существующих и новых видов продукции соответственно.
Если интересуемый вид продукции i уже выпускается на предприятии (i  nс), то производство данного изделия включается в план, в противном случае (требуемая продукция ещё не производится на данном предприятии - i  nн) принимается решение о его разработке.  
	Важно также определить долю рынка данного предприятия, которая традиционно рассчитывается как: 
 ,
где l=1,k (k- общее количество предприятий, предлагающих на рынок i-ый вид продукции)
Nil - объём предложения данного предприятия по i-му виду продукции 
	Важнейшим результатом исследований рынка является построение функции прогноза.
Прогноз спроса предлагается рассматривать как функцию нескольких переменных:
Псi = f(Цi, D, Ki, dil, Si, Пив), где
Цi - цена i-го вида продукции, 
D - платёжеспособность целевой группы потребителей, 
Ki - качество i-го вида продукции,
dil - доля рынка данного предприятия по i-ому виду продукции, 
Si - сезонность спроса на i-ый вид продукции,
Пив - прогноз изменения внешней среды (инфляция и др.).
	В случае неизменности данных показателей функция прогноза спроса строится с помощью статистических методов. Для этих целей используют, например, метод наименьших квадратов, построение прогнозирующей функции, не зависящей от времени, построение линейной прогнозирующей функции, построение циклической прогнозирующей функции [27, 2]. Выбор подходящей прогнозирующей функции осуществляется на основе методов прикладной статистики.
	Базовым методом определения прогнозирующих функций является метод наименьших квадратов, с помощью которого строится график функции по некоторой ограниченной совокупности точек при условии сведения к минимуму стандартного отклонения:

где dt - фактический спрос, наблюдаемый в t-ый период времени,
      dt - прогнозируемое значение спроса
      t - независимая переменная времени,
      n - число периодов наблюдения,
      f - число "степеней свободы".
 Задача сводится [27] к минимизации суммы квадратов разностей между фактическим значением спроса в момент t и тем значением, которое принимает в данный момент прогнозирующая функция:

Для последующих расчётов также важно определить потенциал предприятия, т.к. даже при самом оптимистическом прогнозе спроса данное предприятие не может развернуть производство выше уровня собственного потенциала.
Потенциал предприятия можно рассматривать как функцию:
Ппi = f(Plпр, Plэк, Рlн-т,), 
где Plпр - производственная мощность данного предприятия
       Plэк - экономические (финансовые) возможности данного предприятия (собственные и заёмные денежные поступления и их распределение, ликвидность вложений)
      - трудовые ресурсы l-го предприятия (численность персонала, его гибкость и квалификация)
       Рlн-т - научно-технический потенциал данного предприятия
      - потенциал стратегического и оперативного управления (позиция и приоритеты руководства предприятия)
Следующим этапом для предприятия является разработка стратегического плана его деятельности и плана маркетинга для i-го изделия.
	2) Разработка стратегического плана и плана маркетинга
Стратегическое планирование можно определить как процесс определения целей организации и разработки реализующих эти цели стратегий [19]. Процесс стратегического планирование опирается на результаты проведённых маркетинговых исследований.
В процессе стратегического планирования организация устанавливает свою миссию, цель и задачи функционирования, и на основе поставленной цели предприятие выбирает стратегию [5, 7, 30] достижения этой цели, т.е. направление развития организации. Далее необходима разработка планов действий.
Если предприятие выпускает несколько видов изделий, то для каждого вида должен быть разработан свой маркетинговый план [15]. Такой план в значительной степени опирается на результаты исследований рынка и должен согласовывать цели маркетинга и предоставляемый бюджет (Бм)  с помощью разработки комплекса маркетинга [15] (товар, цена, методы распространения и стимулирования)
Для следующего этапа (планирование сбыта) необходима величина бюджета маркетинга как функция:
Бм = f(Pц, Пс, Zп),
где Pц - целевая прибыль;
           Пс - прогноз спроса;
       Zп - производственная себестоимость продукции.
Усилия маркетинга предприятия имеют значительное влияние на потенциальный спрос потребителей на его продукцию. Предлагается использовать следующую графическую зависимость спроса от бюджета маркетинга [26] (рис. 1.13). На рис. 1.13 представлена зависимость между интенсивностью маркетинга (М) и спросом (С). Функция спроса будет принимать значения в интервале между минимальным гарантированным спросом (С0) и ёмкостью рынка (Е). До точки минимальной необходимости интенсивности спроса (m), будет проходить область нечувствительности спроса, когда мероприятия маркетинга не окажут заметного влияния на уровень спроса, в следующей зоне (2), до точки предельной эффективности маркетинга (n) проходит область эффективного маркетинга. Если возможная эффективность маркетинга велика (рынок для предприятий ёмкий), то имеет смысл разработка специальной программы маркетинга для его освоения.
Зона 3 является областью насыщения, в которой происходит снижение эффективности маркетинга. Стрелкой 4 обозначена возможная эффективность маркетинга. 

С
Е

4

С0

3

2

1

  m                                                                    n                                   M

Рис. 1.13. Зависимость спроса от усилий маркетинга

Пс

Псм

Псн

Пс

t

Рис. 1.14. Перемещение кривой прогноза спроса (Псн) в новое положение (Псм) при увеличении постоянных затрат на маркетинг  

На основе данной зависимости предлагается рассмотреть возможность изменения функции прогноза спроса посредством введения мероприятий маркетинга разной интенсивности.
В случае, если для увеличения финансовой эффективности предприятию необходимо увеличить значение функции спроса (См) в каждой точке на некоторую величину Пс, то исходя из графика на рис. 1.15 необходимо выбрать нужную точку в зоне 2 и проводить мероприятия маркетинга, связанные с постоянными затратами на протяжении всего прогнозируемого периода (рис. 1.14).
В случае циклического поведения спроса, варьируя величиной бюджета маркетинга, предприятия может сгладить кривую спроса и добиться почти постоянного уровня спроса (рис. 1.15).

Пс

См

Псн

Псм

t

Рис. 1.15. Изменение положения кривой прогноза циклического спроса (Псн) при проведении затрат на маркетинг (М), новое положение кривой (Псм)

Следующим этапом снабженческо-производственно-сбытового процесса на предприятии является планирование сбыта.
3)	Разработка плана сбыта.
Планирование сбыта проводится на основе данных, полученных при маркетинговых исследованиях. 
В результате обработки данных о рынке, потенциале предприятия и маркетинговом плане получается функция прогнозной производственной программы для i-го вида продукции -(t) (рис. 1.16). 
Прогнозная производственная программа рассматривается как функция:
Niпр = f(Псi, Ппi, Бмi),
где  Бмi - бюджет маркетинга по i-му виду продукции.

Ni

(t)

t

Рис. 1.16. Функция прогнозной производственной программы
На следующем этапе проводится планирование производства.
4)	Планирование производства
Задачей любого предприятия является разработка такой производственной программы, при которой общая сумма затрат на производство, содержание запасов и разработку товаров минимизируется при условии полного и своевременного удовлетворения спроса, т.е. целевая функция прибыли стремится к максимуму.
Целевая функция прибыли выражается как:
,
при ограничениях  и  ,
где     Lij - расход j-го вида ресурсов при изготовлении i-го вида продукции, 
Mj - норма расхода j-го вида материальных, трудовых или производственных ресурсов, 
           - номинальный объём выпуска, 
           -  минимальный объём выпуска, который выгоден ещё   предприятию, 
            -  максимальный объём выпуска продукции, которую  можно будет продать.
5)	Планирование и осуществление закупок
Планирование и осуществления закупок начинается с планирования потребности в ресурсах: 
.
Затем проводится выбор и оценка поставщиков. При выборе поставщиков предлагается использовать оценочный балл, полученный на основе показателей времени поставки, цены, предоставляемой отсрочки платежа (кредит), качества и количества поставляемых каждым поставщиком ресурсов:
Oпr = f(tnj, Цj, Wj, Kj, Qj),
где Oпr - оценочный балл r-го поставщика j-го вида ресурсов,
       tnj - время поставки j-го ресурса, 
       Цj, Kj, Qj Wj - цена, качество, количество и кредитование поставляемого j-го ресурса соответственно.
	Следующим этапом в деятельности предприятия является производство продукции и контроль за ним.
6)	Производство и контроль
Производство и контроль  можно отобразить зависимостью Р(t), где Р — выполнение плана, t — время (рис. 1.15).

Pmax (план)

P

 

Выход готовой продукции

t

Рис. 1.17. Зависимость доли выполнения плана от времени

В процессе производства возникает новая величина  - фактический объём выпуска, который будет отклоняться по модулю от номинального значения на определённую величину :
,
где    - допустимое отклонение фактического объёма выпуска от     прогнозной производственной программы,
      Niф - фактический объём выпуска i-го вида продукции (рис. 1.18).

Ni

t

Рис. 1.18.  Определение фактической производственной программы
	Последним этапом снабженческо-производственно-сбытового цикла является распределение продукции.
7)	Распределение
Предприятие, выпускающее несколько видов продукции, которые доставляются различным транспортом, встаёт перед необходимостью решения транспортной задачи [14, 28], решаемой методами целочисленного линейного программирования. В задаче требуется определить число транспортных единиц типа l (l=1,s)  - xijkl - для перевозки продукции типа k (k=1,r) из пункта производства и хранения Аi (i=1,m) в пункт потребления Bj (j=1,n), минимизирующее целевую функцию:
,
	при условиях:
1)	,
2)	,
3)	,
4)	xijkl - целые числа,
5)	xijkl  0,
 затраты на подачу единицы транспорта l-го типа из района сосредоточения до пункта Аi,
 затраты на возвращение единицы транспорта l-го типа из пункта Bj в район сосредоточения,
 - затраты на доставку продукта k из пункта Ai в пункт Вj на транспорте l.
На практике, этап распределения продукции для промышленного предприятия может сводиться не только к непосредственной транспортировке продукции конечному потребителю, а включает в себя различного рода транспортно-экспедиционные, складские работы и грузопереработку. 
Обобщённо, этап распределения продукции предлагается характеризовать с помощью величины затрат товародвижения за период t:  
Стit = Tit+ Sit + Git + Rit,
где, Tit -  расходы на транспортировку i-го вида продукции, 
       Сit - расходы на складирование i-го вида продукции,
       Git - затраты на грузопереработку i-го вида продукции,
       Rit - расходы на погашение штрафов за несвоевременное выполнение заказов по i-ому виду продукции,
        Vit – расходы на предоставление токарного кредита заказчику.

1.4.3. Совокупность параметров для внедрения стратегических альянсов на различных этапах снабженческо-производственно-сбытовой деятельности предприятия

	В стратегических альянсах, особенно производственных, важен постоянный процесс обучения персонала, который возможен при системном и целостном видении организации. Менеджеры, привлечённые для управления партнёрством, должны понимать, как взаимосвязаны его подсистемы и как они влияют на качество конечного продукта или услуги, что особенно важно при заключении альянса между производителями и поставщиками сырья и материалов.
	Вид альянса, выбираемый для каждого конкретного случая, должен соответствовать условиям функционирования данного предприятия и зависеть от проблем, стоящих  перед ним. На различных этапах снабженческо-производственно-сбытового процесса работы предприятия возникают характерные "узкие места", которые затрудняют его дальнейшее эффективное функционирование. Предлагается рассмотреть эти проблемы и пути к их решению с помощью создания стратегических альянсов.
	По результатам маркетинговых исследований руководство предприятия рассматривает вопрос о целесообразности расширения ассортимента выпускаемых изделий. Если принимается решение ограничиться выпуском существующих моделей, то предприятие переходит на этап планирования сбыта. При составлении функции прогнозной производственной программы с использованием функции прогноза спроса, перед предприятием может встать проблема неопределённости спроса, при которой имеет место неоднородность данных о спросе в различные моменты времени, что затрудняет процесс определения тенденции изменения спроса. Математически наличие неопределённости спроса можно проверить с помощью коэффициента вариации:
,
где s - среднеквадратичное отклонение значений спроса,
                           - среднеарифметические значение спроса.
      	Если Var > 33%, то совокупность нельзя признать однородной [13], а, следовательно, можно сделать вывод о наличии неопределённости спроса.         
Неопределённость спроса возникает от непредсказуемости покупательского поведения. Образование стратегического альянса может дать доступ к ресурсам и средствам борьбы с такой неопределённостью [39]. Например, если предприятие выпускает специализированную продукцию, то количество потенциальных потребителей будет небольшим, а контроль над сбытом продукции - слабым. Прибегая к стратегии вертикальной интеграции, например, посредством заключения стратегического альянса с потенциальными потребителями продукции данного предприятия, оно получает возможность повысить рентабельность своего производства и значительно снизить неопределённость спроса. Обеспечение возможности прогнозирования спроса достигается за счёт появления стабильности в хозяйственных взаимоотношениях и обеспечения гарантированного спроса.
	Неопределённость спроса можно снизить также путём проведения горизонтальной интеграции [18] (создания стратегического альянса с конкурентами). В результате применения данной стратегии сократится количество конкурентов в отрасли за счёт установления контроля над одним из них. Вступление в стратегический альянс с конкурентом позволит также снизить конкурентную неопределённость, при которой действия одного из предприятий в данной отрасли имеют непосредственное и значительное влияние на рыночные позиции других предприятий в этой отрасли. 
На этапе планирования производства перед предприятиями зачастую встаёт вопрос о наличии производственной неопределённости. Производственная неопределённость возникает при недостатке информации и знаний, необходимых для более эффективной организации производства [36]. 
Производственную неопределённость можно выразить как проблему неэффективного использования ресурсов, ведущую к их перерасходу:
,
где        Lij   -  расход j-го вида ресурсов при изготовлении i-го вида продукции, 
 Mj - норма расхода j-го вида материальных, трудовых или  производственных ресурсов,
             - программа выпуска i-го вида продукции. 
Если конкурент данной организации обладают большим опытом и знаниями о производстве интересующего вида продукции, то целесообразно использовать потенциал такого предприятия для снижения производственной неопределённости в системе. Создание такого стратегического альянса позволит предприятию получить необходимую базу для снижения издержек производства и увеличения прибыли. 
На этапе планирования и осуществления закупок возникает проблема доступа к сырью и материалам, например, когда допустимое время поставки подходящего по всем другим критериям поставщика больше допустимого:
Тпr >Tд,
где          Тпr - время поставки, предлагаемое r-ым поставщиком, превосходящим других по показателю качества поставляемой продукции, а возможно и её цены, и количества,
         Тд - допустимое время поставок, не отражающееся на ходе производственного процесса.
Проблема доступа может возникать и при наличии слишком высокой цены поставок в сравнении с другими поставщиками, но при соответствии всех остальных показателей поставщика запросам данного предприятия:
Цпr > Цд,
где Цпr - цена поставляемой продукции r-ым поставщиком, превосходящим других по показателям качества продукции, времени поставок и количества поставляемой продукции,
        Цд -  допустимая для данного предприятия цена поставляемой продукции.
 	При наличии препятствия такого рода, предприятию выгодно вертикально интегрироваться «назад» (создать стратегический альянс с поставщиком) и гарантировать приемлемый уровень поставок.
	На этапе распределения продукции перед предприятием может встать проблема высоких затрат на товародвижение, если затраты на распределение i-го вида продукции j-му потребителю больше некоторой допустимой величины:
CрijT > CдijT,

 где Cрij - суммарные затраты на распределение i-го вида продукции к j-ому потребителю за период Т, где Т - интервал времени, выделенный для распределения продукции, 
CдijT - некоторая величина допустимых затрат на распределение i-го вида продукции к j-ому потребителю за период Т, не влияющая на конкурентоспособность продукции.
Для решения проблемы распределения продукции целесообразна интеграция промышленного предприятия с посредническими структурами, т.е. заключение определённого рода стратегического альянса по логистическим услугам. Благодаря работе с постоянным посредником, обеспечивается повышенная эффективность использования транспортных и складских ресурсов (сокращение складских перевалок и стадий складирования продукции), более высокая надёжность и качество обслуживания [8], что положительно отражается на затратах предприятия и уменьшает время доставки продукции конечному потребителю.

1.5. Организационно-экономическое моделирование процесса функционирования интегрированных корпоративных структур 
	Оценить эффективность того или иного проекта (как упомянутого выше – см. 1.3.4) возможно лишь при наличии экономико-математических моделей (ЭММ). Таким образом, организационно-экономическое моделирование предполагает использование ЭММ.
1.5.1. Экономико-математические модели организации и функционирования совместных предприятий
Как уже отмечалось, выбор партнёра по стратегическому альянсу является сложным и ответственным шагом для обеспечения эффективной работы. Совокупность описанных выше факторов обеспечения успешного функционирования создаваемого объединения (согласование корпоративных культур, соответствие целей и др.) можно свести к проблеме совместимости участников соглашения. Основным фактором общей совместимости организаций-партнёров является совместимость ресурсов, вкладываемых ими в стратегический альянс.
	Разработка экономико-математического метода оценки ресурсов предприятий, вступающих в альянс. Решение вопроса о вложениях в потенциальный альянс связано с выбором организационной формы создаваемого объёдинения, от которой зависит и структура управления новой организацией. 
Определяя возможную организационную форму стратегического альянса, следует заметить, что любой стратегический альянс, как правило, образуется посредством интеграции бизнес-единиц двух предприятий. Следовательно, предприятия преследующие стратегию такой интеграции, должны иметь дивизиональную структуру, образованную по продуктовому и/или географическому признаку. 
Ввиду многообразия организационных форм стратегических альянсов их организационные структуры также могут быть различными. В качестве примера предлагается рассмотреть процесс формирования организационной структуры совместного предприятия (СП). Для управления СП может использоваться любая из традиционных схем (функциональная, дивизиональная, матричная и др.). Выбираемая структура зависит от характера деятельности предприятия, числа сторон, принявших участие в создании СП, степени диверсификации производства и предоставляемых услуг [21]. Например, организационная структура СП может быть линейно-функциональной, как представлено на схеме её формирования (рис. 1.17) 
В обобщённом виде потенциал любого совместного предприятия можно определить как совокупность ресурсов, вложенных его участниками:
,
где ПСП - потенциал (совокупность трудовых, производственных, научно-технических, финансовых и материальных ресурсов) совместного предприятия,
ПпА и ПпА- совокупность ресурсов, привнесённых 1-ым и 2-ым предприятием в альянс соответственно,
Qj - количество каждого j-го вида ресурсов (в денежном выражении),
,; JА и JВ - общее количество видов ресурсов, привнесённых предприятиями А и В соответственно.
Данное выражение позволяет оценить общую стоимость ресурсов, вложенных двумя участниками в СП, но не позволяет судить о возможности их эффективного использования.

Головной офис компании А

Головной офис
компании В

Разработ-
ки

Производ-
ство

     Продукт 4

-	Маркетинг
-	Финансы
-	Производство
-	Разработки

     Продукт 2

-	Маркетинг
-	Финансы
-	Производство
-	Разработки

     Продукт 1

-	Маркетинг
-	Финансы
-	Производство
-	Разработки

 Маркетинг

 Финансы

Регион 2

Регион 3

     Продукт 3

-	Маркетинг
-	Финансы
-	Производство
-	Разработки

Регион 1

Верхний уровень руководства СП

Функциональные органы управления

ОРГАНЫ ЛИНЕЙНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ИСПОЛНИТЕЛИ

Рис. 1.19. Схема формирования организационной структуры СП

Поскольку эффективная работа СП по производству i-го вида изделия возможна лишь при эффективном совмещении ресурсов, вносимых предприятиями-партнёрами, необходимо рассмотреть условие совместимости  ресурсов, предоставляемых каждым из предприятий в распоряжение СП. 
Предлагается выразить данное условие с использованием аппарата теории множеств, тогда совокупность ресурсов предприятий А и В может быть обозначена как множества:
RА' = {R1, R2, ….Rk+1, …RK},
RВ' = {R1, R2, ….Rn+1,….RN},
где RА' и RВ' - множество всех ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятий А и В соответственно, 
Rk - ресурс k-го назначения,; K- общее количество видов ресурсов предприятия А,
Rn - ресурс n-го назначения, ; N- общее количество видов ресурсов предприятия B.
Поскольку оба предприятия вкладывают в СП не все, а только часть ресурсов, которая необходима для деятельности СП и оговорена в соглашении, то множество ресурсов, вносимых предприятиями в СП можно выразить как:
RА = {R1, R2, ...Rk},
RВ = {R1, R2, ...Rn},
где RA и RB - множество ресурсов, вносимых в СП предприятиями А и В соответственно.
Предлагается также ввести множество ресурсов СП:
RСП = {R1, R2,….Rp}
RСП - множество ресурсов, принадлежащих СП,
Rs - ресурсы, полезные для работы СП с точки зрения обоих участников соглашения, ; S - общее количество ресурсов, необходимых для работы над i-ым изделием.
В качестве иллюстрации описываемого принципа совместимости ресурсов предлагается схема, представленная на рис. 1.20.
Множество RСП состоит из таких ресурсов, которые не только полезны для работы над i-ым изделием, но и являются взаимоприемлемыми, что определяет совместимость участников договора. 

Все ресурсы предприятия B
RB'= {R1, R2, ...Rn, Rn+1, ….RN}

Все ресурсы предприятия А
RА' = {R1, R2, ...Rk, Rk+1, ….RK}

RВ = {R1, R2, ...Rn}

RА = {R1, R2, ...Rk}

Ресурсы совместного предприятия 
RСП = {R1, R2,….RS}

    R1                 R2             R3   …………..                RS

Распределение ресурсов СП для работы над i-ым видом продукции

Рис. 1.20. Формирование ресурсной базы для i-го вида продукции

Совокупность ресурсов, необходимых для эффективной работы СП может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды СП. 
Существование СП имеет смысл, если выполняются следующие условия:
RА RСП
 RВ  RСП.
Если эти два условия не выполняются, то дальнейшее совместное производство i-го изделия не имеет смысла, и возникает необходимость рассмотрения вопроса о закрытии данного СП и перевооружении производства.  
	Постановка задачи экономико-математического моделирования. Рассматривается стратегический альянс в форме совместного предприятия (СП) между двумя конкурентами, сотрудничающими по производству i-го вида продукции. СП работает в нормальном режиме, предприятия-партнёры условно обозначены как А и В. 
Система имеет следующие характеристики:
Ni — производственная программа по i-му виду номенклатуры, является постоянной величиной в каждую единицу рассматриваемого периода  времени.
Объёмы производства продукции равны объёмам её реализации.
Вводится T2 - интервал прогнозирования, T1 - предыдущий интервал времени (T1=T2), допустимое время на изменение режима работы СП (Тп -время перехода), позволяющее адекватно реагировать на изменение внешней среды без потери конкурентоспособности СП, Tис - период инертности спроса       (рис. 1.21). Время перехода на новый режим работы (Тп) должно быть меньше Т2: 
Тп < Т2,
Тп  min.

Тис

Тп

   t0                                               T1                                          t1                                            T2                                                           t2

Рис. 1.21. Ось интервалов времени
Требуется определить режим работы альянса и выбрать стратегию перехода на него при условии снижения прогноза спроса, т.е. возможного объёма сбыта на i-ый вид продукции в каждый момент времени в прогнозируемом периоде времени по сравнению с фактическим спросом:
.
Вводятся следующие ограничения:
1.	В СП производится один вид продукции.
2.	Работа СП должна быть безубыточной. 
3.	Система начинает реагировать на изменение спроса с момента поступления сигнала о таком изменении.
4.	Изменение структуры спроса происходит однажды за рассматриваемый период.
5.	Спрос растёт с увеличением затрат на маркетинг. 
Работа алгоритма начинается с определения стратегической цели работы СП. Предполагается, что целью СП является максимизация прибыли в системе, т.е.:
Р = (РА + РВ) = (kАР + kВР)  max,

где   Р - общая прогнозируемая прибыль совместного предприятия,
РА и РВ - доли прибылей, распределяемые между двумя организациями соответственно их вкладам в СП, 
kА и kВ - весовые коэффициенты, отражающие процент потенциальной прибыли, полагающийся каждому из участников СП.
В соответствии с поставленной целью СП разрабатывает стратегию деятельности и формирует ресурсную базу для её осуществления. Ресурсы СП складываются из вложений, сделанных участниками соглашения. 
Поступают данные о снижении спроса на величину Пс.
В случае удовлетворения условия совместимости и уместности ресурсов на основе составленного прогноза спроса, для периода Т2 определяется ожидаемая прибыль - . 
Полученная величина  должна быть не меньше некоторой минимальной прибыли, установленной предприятием в качестве граничной величины:
 Рдоп,
где Рдоп - допустимая величина прибыли на i-ое изделие, при которой функционирование СП имеет смысл.
Теоретически Рдоп может принимать любые неотрицательные значения:
Рдоп  [0,+).
Данное выражение означает возможность выбора для конкретного предприятия нулевой прибыли, т.е. прибыли в точке безубыточности, в качестве допустимой величины. 
В случае, если < Рдоп, эффективность работы СП ставится под сомнение. Необходимо пересмотреть распределение ресурсов СП, с целью нахождения возможности повышения уровня спроса на изделие СП посредством корректировки плана маркетинга, что сопряжено с анализом причин снижения спроса и путей их устранения. 
Восстановление уровня прибыли возможно при наличии достаточных ресурсов для усиления  мероприятий маркетинга до  достижения уровня    прибыли  Рдоп. 
Происходит переоценка потенциала СП и снова проверяется условие на достаточность и совместимость ресурсов. Если условие не выполняется, то возникает необходимость прекращения выпуска изделия, чтобы не допустить убыточного производства и разорения СП. Прекращение деятельности СП по производству данного вида продукции приводит к освобождению ресурсов, что даёт возможность участникам СП перейти на выпуск нового вида продукции, а также создать другой стратегический альянс.
В случае если  Рдоп,, то угрозы эффективности производства не существует, но требуется разработка стратегии перехода на новый режим работы. Осуществление такой стратегии будет связано с дополнительными затратами и  корректировкой плана и бюджета маркетинга с целью определения размера дополнительных вложений в рекламу и другие средства стимулирования сбыта.
В этот период времени система несёт естественные потери - потери перехода (Сп) ввиду снижения спроса и необходимости вложений для приспособления к новым условиям внешней среды:
,
где Di - доход от реализации i-го изделия,
      Сi - себестоимость i-го изделия,
      Схi - затраты на хранение i-ой единицы нереализованной продукции ввиду снижения спроса,
      См - затраты на мероприятия маркетинга, направленные на повышение спроса,
     Сд - другие виды затрат, связанные с переходом на новый режим работы
Затраты на маркетинг, произведённые в период Тп, относятся к естественным потерям, потому что они не обеспечат ожидаемого повышения спроса на услуги предприятия, которое начинается лишь при достижении определённого уровня затрат на маркетинг и по истечении периода инертности спроса (Тис). Для сокращения этого периода важно правильное распределение затрат между различными мероприятиями маркетинга. Оптимальное распределение затрат на маркетинг является одной из наиболее сложных задач, эффективность решения которой является главным показателем квалификации специалистов по коммерческому развитию предприятия [26]. 
В общем случае, порядок распределения затрат на маркетинг для i-го изделия во времени можно выразить в виде блок-схемы (рис. 1.22). Принцип распределения затрат на мероприятия маркетинга заключается в том, что в разрезе каждого периода времени Т производятся затраты на маркетинг размером , благодаря которому предприятию удаётся увеличить спрос, а, следовательно, и объём сбыта на величину NТ.
Согласно зависимости между бюджетом маркетинга и спросом, представленной выше, существуют зоны нечувствительности спроса, эффективного маркетинга и насыщения. Предлагается ввести величины Cmin - величина суммарных затрат на маркетинг, позволяющих предприятию достигнуть эффективного маркетинга, и Cmax - величина суммарных затрат на маркетинг, определяющих вступление спроса на продукцию предприятия в зону насыщения.
Для работы алгоритма также необходимо ввести Nк - критическое приращение спроса, когда затраты на маркетинг следует считать неэффективными,  Nц - целевой уровень спроса, считающийся постоянным в любой период Т, и   - фактический спрос в предшествующий период времени Т.

Начало

Ввод данных
Nк, Nц, Т, , Cmin, Cmax

  
 < Cmax
  Т

> Cmin
 Т

Нет

Рис.1.22. Блок-схема регулирования спроса 
за счёт управления затратами на маркетинг

     Нет

Да

 
NT  Nк

     Нет

Нет

Да

Да

Т = Т + 1

Вложение средств на маркетинг
 СмТ

Контроль изменения спроса в период Т
 NТ

Конец

Повышение спроса другими методами

Да

Стабилизация затрат на маркетинг

= + NT

	В каждом периоде Т проводится контроль изменения спроса, и вычисляется величина NТ. Если фактический уровень спроса в данном периоде времени () больше или равен целевому уровню спроса, то затраты на маркетинг следует прекратить. Если целевой уровень спроса ещё не достигнут, то необходимо оценить суммарные затраты на маркетинг, произведённые до настоящего момента времени. 
В случае, когда ещё не достигнут минимальный требуемый уровень затрат:
> Cmin,
                                                                 Т

следует продолжать вложение средств в маркетинг и в следующий момент T=T+1 проверить изменение спроса.
Когда минимальный уровень затрат уже достигнут, необходимо проверить их эффективность:
NT  Nк.

Если данное условие не выполняется, дальнейшие вложения в маркетинг будут не эффективны, а повышать спрос следует другими методами.
При выполнении условия, предлагается также проверить не перешли ли суммарные затраты на мероприятия маркетинга верхнюю границу эффективности:
< Cmax.
 				       Т
	Если данное условие выполняется, то необходимо продолжать вложения в маркетинг, если условие не выполняется, то алгоритм завершён.
Для рассматриваемого случая бюджет маркетинга равен сумме затрат на проведение мероприятий маркетинга, осуществляемых каждый момент времени в рассматриваемом периоде. 
В период Т1 бюджет маркетинга БмТ1 можно рассматривать следующим образом:
,
где  Смt - затраты на проведение маркетинговых мероприятий в  каждый момент времени t,
                 t0 и t1 - начало и окончание периода Т1 соответственно.
Тогда величина бюджета маркетинга для периода Т2 будет равна:
,
где См - приращение затрат на маркетинг при падении спроса (Пс).
Величина приращения затрат зависит от финансового положения и стратегии конкретного предприятия.
При разработке плана сбыта происходит формирование новой прогнозной производственной программы для периода Т2. Поскольку все параметры функционирования СП, кроме потенциального объёма сбыта, остались прежними, то функция прогнозной производственной программы может быть лишь скорректирована с учётом нового уровня спроса:
,
,
где и - прогнозная производственная программа для периодов Т1 и Т2 соответственно,
- прирост уровня спроса, предполагаемый за счёт затрат на мероприятия маркетинга.
При разработке плана производства на основе прогнозной производственной программы разрабатывается номинальная производственная программа с учётом стратегической цели и ресурсов, имеющихся в распоряжении СП.
Поскольку цель СП определена как максимизация прибыли, то целевая функция будет выглядеть следующим образом. 
,
при ограничениях          и       ,
где  Di - доход от реализации i-го вида продукции,
        Сi - совокупные затраты на производство i-го вида продукции,
        Ni - объём сбыта i-го вида продукции,
        Lij - расход j-го вида ресурсов при изготовлении i-го вида продукции; 
        Mj - норма расхода j-го вида ресурсов, 
         - номинальный объём выпуска, 
         - минимальный объём выпуска, который выгоден ещё   предприятию, 
        -  прогнозная производственная программа, определяющая максимальный объём выпуска продукции i-го вида, которую  можно будет продать.
В связи со снижением уровня спроса номинальный объём выпуска для периода T2 будет снижен по сравнению с периодом Т1. В данной ситуации необходимо проверить условие:  
.
Если данное условие выполняется, то функционирование СП будет рентабельным или, по крайней мере, безубыточным, что позволяет перейти на нормальный режим работы. 
Если условие не выполняется, то необходимо снова пересмотреть ресурсы СП на выпуск i-го вида продукции.
Разработанная экономико-математическая модель организации и функционирования совместного предприятия представлена на структурной схеме (рис. 1.23).

1.5.2.  Выбор и обоснование критериев эффективности

 	Процесс управления предприятием подразумевает всесторонний анализ его производственно-финансовой деятельности с целью принятия оптимальных управленческих решений. 
Основной целью проведения анализа является контроль за эффективностью функционирования организации, а также поиск возможности для её повышения.
	Для проведения такого анализа обычно используются основные финансовые показатели деятельности предприятия, которые сравниваются между собой в различные периоды времени, а также с плановым значением каждого из показателей.	
В результате сравнений образуются отклонения, вызванные рядом факторов, выявление которых позволяет оценить правильность выбранной стратегии и тактики развития предприятия.
Поскольку производственно-финансовая деятельность предприятия всегда связана с привлечением и использованием разного рода ресурсов ради получения определённого финансового результата, то в случае диверсификации роль правильного выбора ресурсов для эффективного функционирования приобретает особое значение. На стратегическом уровне управления происходит выбор ресурсов, методов их привлечения и размещения.

Начало

входные данные

ВВОД ДАННЫХ
Определение стратегических целей СП 
Р = (РА + РВ) = (kАР + kВР) max

Определение ожидаемой прибыли при данном спросе 

Расчёт времени и затрат перехода на новый режим работы:

Рис. 1.23. Структурная схема экономико-математической модели управления производственно-хозяйственной деятельностью СП

     Рдоп

Рассмотрение возможности перехода на новое изделие и создания другого стратегического альянса 

Нет

Нет

Получение данных о падении спроса 
Пс

Разработка плана производства

Конец

Функционирование СП в нормальном режиме

Да

Разработка плана сбыта

Да

Корректировка  плана и бюджета маркетинга 

Разработка стратегии перехода на новый режим работы

Да

Нет

Отказ от выпуска i-го изделия и разрыв CП

    RА RСП
   RВ  RСП

Вложение ресурсов партнёрами
RA, RB       

Оценка потенциала (ресурсов) СП
RСП

	Для контроля за результативностью функционирования предприятия необходимо оценивать экономическую эффективность [13] его деятельности. В качестве критерия эффективности предлагается использовать показатель экономического эффекта - прибыль предприятия за рассматриваемый интервал времени:
Э = D - С,
где     D - суммарный доход от реализации продукции предприятия,
С - суммарные затраты на функционирование предприятия.
Расчёт показателя эффективности функционирования предприятия и  его сравнение с плановым значением производится через определённые интервалы времени и позволяет судить о правильности выбора стратегии развития предприятия.
Применение предложенных методов и алгоритмов в реальных условиях хозяйствования предполагает предварительную оценку эффективности этих нововведений.
Предложенная базовая схема этапов организации и преобразования предприятий позволяет заблаговременно оценить возможные состояния предприятия, с точки зрения его организационной структуры и возможных переходных стратегий. Конкретизация характерных признаков каждой организационной структуры и переходной стратегии даёт возможность оценить предстоящие затраты и проблемы перехода на новый уровень, и, таким образом, снизить риск принятия неверной стратегии развития. Следовательно, эффективность работы предприятия увеличится на некоторую величину Э за счёт сокращения затрат от неэффективного вложения ресурсов и за счёт увеличения прибыли от развития предприятия:
Э1 = Э0 + Э,
где Э0 и Э1 - эффективность работы предприятия до и после использования предложенной методологии, соответственно.
	Предложенная концепция развития интегрированных структур по этапам снабженческо-производственно-сбытового и инновационного процессов на предприятии является методической рекомендацией по созданию разного рода альянсов на различных этапах деятельности предприятия при работе над i-ым видом продукции.
	При внедрении данной разработки происходит увеличение эффективности функционирования предприятия в общем случае за счёт:
-	улучшения конкурентной позиции предприятия на рынке,
-	достижения синергии альянса,
-	сбережения ресурсов,
-	распределения риска,
-	ускоренного продвижения предприятия на новые рынки,
-	слияния знаний, навыков, финансовых средств, технологий, инфраструктуры, средств производства и т.д.,
-	снижение неопределённости внешней среды.
Согласно предложенной методологии, различного рода неопределённость внешней среды возникает перед предприятием на различных этапах его деятельности. Вступление в стратегические альянсы на различных этапах деятельности обеспечивает следующие преимущества.
	Планирование сбыта:
-	повышение точности прогнозирования спроса,
-	возможность контроля над потребителями,
-	увеличение объёмов сбыта.
	Планирование производства:
-	повышения качества выпускаемой продукции,
-	снижение производственных затрат,
-	возможность контроля над одним из конкурентов.
	Планирование и осуществление закупок:
-	сокращение затрат на процесс покупок,
-	снижение потерь от не координированных поставок, 
-	возможность контроля над поставщиками.
	Распределение:
-	повышенная эффективность использования транспортных и складских ресурсов,
-	более высокая надёжность и качество обслуживания конечного потребителя,
-	уменьшает время доставки продукции до потребителя,
-	снижение затрат предприятия на распределение продукции.
	Разработка и проектирование изделия:
-	снижение затрат на разработки
-	ускорение процесса разработки
-	повышения конкурентоспособности производства,
-	повышение эффективности исследований.
	Ввиду появления проблем, характерных для работы в стратегических альянсах, предприятие потенциально подвержено потерям эффективности функционирования, обусловленных следующими явлениями:
	Проблемы отношений с партнёром:
-	искажение партнёром качества вносимых в альянс ресурсов,
-	невыполнение договорных обязательств партнёром,
-	злоупотребление партнёром наличием контроля над предприятием,
-	недостаток взаимного доверия,
-	несоответствие целей предприятия и партнёра.
	Нежелательные последствия вступления в альянс:
-	появление искажений в позиционировании предприятия,
-	усложнение координации предприятия,
-	замедление инновационного процесса,
-   потеря гибкости предприятия в стратегическом плане,
-	изменение характера неопределённости внешней среды.
Внедрение предложенной концепции позволит изменить эффективность функционирования предприятия на величину Э, которая определяется следующим образом:
Э = Рпс + Рпп + Рпз + Рр + Рни - Соп - Снп,
где Рпс - рост прибыли за счёт более эффективной организации сбыта,
      Рпп - рост прибыли за счёт более эффективной организации производства,
      Рпз - рост прибыли за счёт более эффективной организации снабжения предприятия сырьевыми ресурсами,
      Рр - рост прибыли за счёт более эффективной организации распределения готовой продукции
     Рни - рост прибыли за счёт более эффективной организации инновационной работы,
     Соп - рост затрат из-за проблем во взаимоотношениях с партнёром по стратегическому альянсу,
      Снп - рост затрат из-за появления нежелательных последствий вступления в стратегический альянс.
	Затраты Соп и Снп могут быть очень большими, если предприятие неправильно выберет партнёра по стратегическому альянсу, в обратном случае, эти затраты будут стремиться к нулю, значительно повышая показатель эффективности функционирования:
С  0,
Э  max.
Очевидно, что при правильном выборе партнера по альянсу предприятие имеет реальную возможность увеличить свою экономическую эффективность. 
Разработанная экономико-математическая модель организации и функционирования СП позволяет повысить его эффективность за счёт регулярной оценки и перераспределения ресурсов, вложенных партнёрами в потенциал созданной организации. Контроль за использованием ресурсов позволяет снизить потери ввиду их неоптимального распределения.
Контроль за величиной прибыли даёт возможность в каждый период времени проверять отклонение прибыли, чтобы удостовериться в его допустимости. Возможность предотвращения убыточного производства, возникающего при слишком малой производственной программе также учтена в алгоритме.
Таким образом, эффективность функционирования СП в период Т2 (при сниженном спросе) без внедрения предложенного алгоритма можно выразить как:
,
где  - доход, полученный предприятием от реализации продукции в период Т2,
 - суммарные затраты на производство и реализацию продукции в период Т2,
- дополнительные затраты СП, вызванные падением спроса.
В случае использования описанного алгоритма и перехода на новый режим работы, расчёт эффективности СП будет производиться следующим образом:
=  + Ррес + Рсб -  - ,
где Рсб - приращение прибыли, достигнутое благодаря дополнительным средствам стимулирования сбыта,
Ррес - приращение прибыли, достигнутое благодаря эффективному использованию вложенных ресурсов,
Сп - дополнительные затраты, возникающие в период перехода на новый режим работы.
	Очевидно, что для предприятия, имеющего достаточно ресурсов для конкурентоспособного функционирования, величина эффективности при использовании алгоритма будет больше:
> .

	Рекомендации по внедрению предложенных методов. Разработки, представленные выше в настоящей главе, направлены на содействие повышению эффективности функционирования организаций, которые развивают свою производственно-хозяйственной деятельность, т.е. расширяют ассортимент выпускаемых изделий и/или географические рынки сбыта.
Базовая схема этапов организации и преобразования предприятий рекомендуется к применению предприятиями, находящимися на этапе выбора стратегии развития организационной структуры. Предложенные классификации организационных структур и переходных стратегий помогают предприятию на основе анализа существующей ступени его развития, а также в соответствии с поставленными целями, выбрать желаемый путь роста организации.   
Динамическая модель развития интегрированных организационных структур по этапам снабженческо-производственно-сбытового и инновационного процессов на предприятии является инструментом для принятия решения о вступлении в стратегический альянс и выборе партнёра по альянсу. Опираясь на разработанную классификацию этапов снабженческо-производственно-сбытового и инновационного процессов деятельности предприятий, организация может определить, на какой из описанных стадий работы над изделием или услугой возникает проблема, приводящая к снижению общей эффективности функционирования предприятия в данный момент времени. Если такая проблема или проблемы удовлетворяют условиям, предусмотренным в предложенной модели, то предлагается вариант её/их решения с помощью образования стратегических альянсов соответствующего вида.
Расчёт и оценка показателей, характеризующих каждый из представленных этапов, позволяют сделать вывод о целесообразности интеграции с другими предприятиями или бизнес-единицами внутри предприятий. Возможные варианты организационно-хозяйственных единиц, с которыми могут организовываться стратегические альянсы, определены в зависимости от конкретных причин интеграции.     
Экономико-математическая модель организации и функционирования совместного предприятия рекомендуется для применения совместными предприятиями, специализирующимися на интеграции производства одного вида изделия. Использование предложенной модели позволяет определить необходимый режим работы альянса и выбрать стратегию перехода на него при условии снижения прогноза спроса, т.е. возможного объёма сбыта, в каждый момент времени в прогнозируемом периоде времени по сравнению с фактическим спросом. Колебание спроса является одним из наиболее актуальных факторов изменения внешней среды предприятия. 
Разработанная модель подразумевает необходимость обеспечения безубыточной работы предприятия, а также возможность регулирования спроса за счёт управления затратами на маркетинг. Целью СП является максимизация прибыли. 
Эти и другие параметры модели могут быть изменены в соответствии с нуждами конкретного предприятия, что не изменит принципа работы предложенного метода. 

Литература к главе 1

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптураевского. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 416 с.  
2. Бигель Дж. Управление производством: количественный подход / Пер. с англ. Л. Г. Дубицкого. - М.: Мир, 1973. - 304 с. 
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с. англ. / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175с. 
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2000. - 296 с. 
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. - 528 с. 
6. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №6. - 19 с. 
7. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие. - М.: Дело, 1999. - 496 с. 
8. Гордон М. П., Карнаухов С. Б. Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. - 168 с. 
9. Дроздова Е. Ю. Методология построения и развития современных промышленных предприятий // Конверсия в машиностроении. - 2001. - №2. - С. 75-79. 
10. Дроздова Е. Ю. Проблемы диверсификации современных предприятий // Вестник машиностроения. - 2001. - №3. - С. 56-60. 
11. Дроздова Е. Ю. Роль логистико-ориентированного подхода в обеспечении конкурентоспособности при диверсификации предприятия // Бизнес и логистика - 2001: Тез. докл. Московского международного логистического форума. - Москва, 2001. - С.46-48. 
12. Дроздова Е. Ю. Роль стратегических альянсов в деятельности промышленных предприятий // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Тез. докл. Второго всероссийского симпозиума. - Москва, 2001. - С. 47-48. 
13. Ковалёв В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2000. - 424 с.
14. Колобов А. А. Омельченко  И.Н. Основы промышленной логистики. Учебное пособие. - М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. - 116 с. 
15. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: АО «Коруна», 1994. - 700 с. 
16. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768с.
17. Максименко В.С., Паниотто В.И. Зачем социологу математика. - Киев: Радяньска школа, 1988.  
18. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.
19. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. - Спб: Издательство "Питер", 2000. - 624 с. 
20. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2002. – 288 с. 
21. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 480 с. 
22. Морено Дж. Социометрия. - М.: Изд. иностр. лит., 1958. 
23. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368с.
24. Немченко Г., Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1. - С. 17-25. 
25. Омельченко И. Н., Дроздова Е. Ю. Виды стратегических альянсов и их роль в развитии международной деятельности предприятий // Наука и промышленность России. - 2001. - №2. - С. 58-65.  
26. Организация коммерческой работы на автомобильном транспорте: Учебник для ВУЗов / Миротин Л. Б., Колик А. В., Гольдин А. Г., Ташбаев Ы. Э. - М.: Издательство "Брандерс", 1997. - 310 с.
27. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2004. - 576 с. 
28. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учебное пособие. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 384 с. 
29. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 448 с. 
30. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 495 с. 
31. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: ВГАСА+ВВШП, 1995. - 195 с.
32. Barney J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. - Reading: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997. - 586 p.
33. Brassington F., Pettitt S. Principles of Marketing. - London: Pitman Publishing, 1997. - 876 p.
34. Burgers W. P., Hill C. W. L., Kim W. C. A theory of global strategic alliances: the case of the global auto industry // Strategic management journal. - 1993. - Vol. 14, No. 6. - P. 419-32.
35. Chandler A. D. Strategy and structure: chapter in the history of the American industrial enterprise. - Cambridge: The MIT Press, 1962. - 365 p. 
36. Drago W. A. When strategic alliances make sense // Industrial management & data systems. - 1997. - Vol. 97, Issue 2. - P. 8-12. 
37. Egan C. Creating organizational advantage. - Oxford: Butterworth Heinemann, 1995. - 200 p. 
38. Galbraith J. R., Kazanjian R. K. Strategy implementation: Structure, Systems and Process, 2nd edition. - New York: West Publishing company, 1986. - 315 p. 
39. Harrigan K. R. Joint ventures and competitive strategy // Strategic management journal. - 1988. - Vol. 9. - P. 141-58.
40. Herzfeld E., Wilson A. Joint ventures. - Bristol: Jordans, 1996. - 523 p. 
41. Hitt M. A., Ireland R. D., Hoskisson R. E. Strategic Management: Competitiveness and Globalization, 2nd edition. - New York: West Publishing Company, 1996. - 762 p.
42. Kogut B. Joint ventures: theoretical and empirical perspectives // Strategic Management Journal. - 1988. - Vol. 9. - P. 319-332. 
43. Lorange P., Roos J. Strategic alliances. - Cambridge: Blackwell Business, 1993. - 443 p. 
44. Mallory G. Gonsalves E., Sanderson M. UK Conglomerate Performance - a Position Paper. - Milton Keynes: Open University Business School Research, 1997. - 35 p. 
45. Murray E. A., Mahon J. F. Strategic alliances: gateway to the new Europe? // Long range planning. - 1993. - Vol. 26, No. 4. - P. 102-111. 
46. Parkhe A. Interfirm diversity, organisational learning, and longevity in global strategic alliances // Journal of International Business Studies. - 1991. -  Vol. 22. - P. 579-601. 
47. Porter M. E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. - New York: The Free Press, 1985. - 563 p.
48. Rumelt R. P. Strategy, structure, and economic performance. - Cambridge: Harvard University Press, 1974. - 497 p.
49. Vyas N. M., Shelburn W. L., Rogers D. C. An analysis of strategic alliances: forms, functions and framework // Journal of business & industrial marketing. - 1995. - Vol. 10, Issue 3. - P. 35-44.
50. Williamson O. E. The economic institutions of capitalism: firms, markets, and relational contracting. - New York: MacMillan Free Press, 1985. - 529 p. 
51. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистикоориентированное проектирование бизнеса /А.Д.Канчавели, А.А.Колобов, И.Н.Омельченко и др.; Под ред. А.А.Колобова, И.Н.Омельченко. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2001. – 600 с.
52. Анисимов С.Н., Карацева Е.Г. Разработка критериев оптимизации процессов реструктуризации предприятия в современных рыночных условиях. // Интегрированная логистика, № 5, 2004.
53. Анисимов С.Н. Разработка организационной системы управления инновационной деятельностью предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. – М.: 2003.
54. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. Учебник. – М.: Юнити, 1999.